Тема 1. Общая характеристика менеджмента

Вопросы:

1. Сущность и значение менеджмента.

2. Методологические основы менеджмента.

1 Вопрос.

Современное высокоразвитое состояние мира по большей части объясняется успешным управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современной организации. Во всех отраслях и сферах деятельности – в промышленности, сельском хозяйстве, торговле, образовании или правительстве, в каждой организации требуются компетентные управляющие, и часто их наличие является наиболее важным условием достижения успеха.

Термин "менеджмент" первоначально означал умение объезжать лошадей и править ими. Английское слово "manage" (управлять) происходит от корня латинского слова manus (рука). Позже этим термином стали обозначать умение владеть оружием и управлять колесницами. Сегодня глагол "управлять" (to manage) относится к процессу, с помощью которого достигаются цели. Существительное "управление" (management) может относиться к области знания, такой как теория управления, к области практической деятельности, а также к личностям, осуществляющим процесс управления. Менеджмент часто описывается как процесс достижения целей организации путем координации усилий исполнителей и при помощи других лиц, а также иных ресурсов.

В целом менеджмент трактуется как профессионально осуществляемая деятельность по руководству и управлению объектом для достижения поставленных целей на основе эффективного использования ресурсов. Предметом менеджмента являются отношения, складывающиеся в процессе управления.

Развитие менеджмента как теории и практики управления проходило в тесной взаимосвязи с уровнем развития производительных сил общества. В рамках различных общественно-экономических формаций менеджмент прошел путь многовековой эволюции вначале на эмпирической, затем - на научной основе.

На основе научного подхода менеджмент сформировался на Западе в конце XIX - начале XX вв., его родиной принято считать Америку. Историческими предпосылками формирования менеджмента явились научные и технические достижения, обусловленные промышленной революцией, произошедшей в Европе (в первую очередь, в Англии) в середине XVIII в., и последующим бурным развитием производительных сил.

В России менеджмент в его современной форме был активно востребован в начале 90-х гг. ХХ в. в связи с переходом к рыночному типу экономических отношений. Вместе с тем, история развития управления в России насчитывает не одно столетие. Многие поколения российских государственных деятелей, ученых и практиков внесли достойный вклад в совершенствование системы управления экономикой и развитие управленческой мысли.

В современной организации менеджмент позволяет реализовать главную цель предпринимательской деятельности – получение прибыли путем эффективного использования всех видов ресурсов организации (материальных, финансовых, трудовых, организационных, информационных и др.). Важно, что реализация целей менеджмента достигается посредством организации трудовой деятельности персонала, т.е. "чужими руками" (М.П. Фоллетт). Суть этого процесса раскрывается в высказывании одного из основоположников менеджмента А. Файоля: "управлять – значит, вести предприятие к его цели, извлекая максимум возможностей из имеющихся ресурсов".

Понятия "менеджмент" и "управление" близки, но не адекватны. Их разграничение целесообразно проводить по следующим признакам:

1) по объекту управленческого воздействия: термин "менеджмент" используется, как правило, по отношению к социально-экономическим системам, а "управление" применимо к любым (в т.ч. техническим) системам;

2) по средствам и применяемым технологиям: использование понятия "менеджмент" подчеркивает высокий профессионализм, наличие ключевых компетенций, владение передовыми управленческими технологиями, что не всегда имеется в виду при употреблении понятия "управление";

3) по ориентации на результат: менеджмент соотносится с обеспечением высокой эффективности функционирования объекта (системы) и достижением результата наиболее эффективными средствами (с наименьшими затратами), а управление не позиционирует задачу эффективного использования ресурсов и достижение эффективности как главного результата деятельности;

4) по типу экономических отношений: менеджмент в полной мере реализуется в условиях рыночной экономики, а управление присутствует в экономических системах любого типа.

Вместе с тем, в большинстве источников (также, как и в данном) строгое терминологическое разграничение не проводится, за исключением случаев, обусловленных особой целесообразностью.

В современных условиях менеджмент активно отвоевывает позиции у классического управления, что обусловлено следующими основными факторами:

•высокая динамика рыночной конъюнктуры;

•насыщение потребительской сферы разнообразными товарами и услугами;

•ограниченность большинства видов ресурсов организации;

•усиление и углубление конкурентной борьбы;

•риск и неопределенность внутренней и внешней среды организации;

•глобализация мирохозяйственных связей и отношений;

•социальная ответственность бизнеса перед обществом.

Менеджмент играет исключительно важную роль в организации и решает сложные, многоплановые задачи. Его следует рассматривать как комплексное, емкое понятие, которое включает несколько аспектов:

•вид практической деятельности– сфера приложения труда, вложения средств;

•область научного знания – сфера теоретических и прикладных разработок и исследований, область изучения как учебной дисциплины;

•совокупность менеджеров – категория лиц, профессионально подготовленных к управленческой деятельности;

•философия и идеология бизнеса – система мировоззренческих основ (ценностей, убеждений, взглядов, идей), симбиоз интуиции, профессионализма и творчества, особый дар, продуктивный сплав таланта, навыков и способностей, позволяющих трактовать менеджмент как искусство управления.

Современный менеджмент – не отдельная дисциплина, а междисциплинарная область знаний. Рассмотрение "генеалогического дерева" менеджмента показывает, что в его формировании большую роль сыграли гуманитарные науки (психология, философия, религия, социология, этика и др.). С другой стороны, менеджмент аккумулирует достижения таких прикладных отраслей знаний, как экономика, кибернетика, теория информации, право. В свою очередь, менеджмент служит базовой основой для развития целого ряда специальных дисциплин, изучающих широкий спектр проблем управления современной организацией: стратегический, инновационный, антикризисный, финансовый, рекламный, международный менеджмент, организационное поведение, маркетинг-менеджмент, принятие управленческих решений, управление персоналом и др.

Многоаспектность содержания менеджмента позволяет рассматривать его в широком контексте, дифференцируя следующим образом:

1) по уровням управления - высший (топ-менеджмент), средний (мидл-менеджмент), низовой (ловер-менеджмент);

2) по формам собственности – коммерческий и некоммерческий;

3) по сферам деятельности – производственный, финансовый, технологический, рекламный и т.д.;

4) по содержанию деятельности – общий, функциональный, отраслевой.

Каждый уровень менеджмента обеспечивает соответствующее содержание управленческой деятельности, а также выполнение некоторых исполнительских видов работ. Доля последних значительно варьируется в зависимости от уровня управленческой иерархии. На высшем уровне управления, главным образом, должны осуществляться функции, имеющие стратегическую направленность, доля технических (исполнительских) видов работ не должна превышать 10 % в бюджете рабочего времени топ-менеджера. На среднем уровне должны доминировать распорядительские и оперативные функции, исполнительские операций не могут превышать 50 %, низовой менеджмент призван обеспечить исполнительские виды деятельности в объеме около 70 %. Соответственно, от рационального использования рабочего времени, четкого распределения управленческих функций, слаженного организационного взаимодействия на всех уровнях управленческой пирамиды зависит эффективность системы управления в целом.

Основные функциональные области менеджмента включают такие важнейшие составляющие успеха организации, как инновации, персонал, финансы, маркетинг, снабжение, сбыт, качество и др.

Исходя из современных проблем, ключевые задачи менеджмента состоят в следующем:

•управление рынком товаров и услуг;

•рациональное использование всех видов ресурсов организации;

•повышение эффективности и конкурентоспособности системы управления;

•принятие обоснованных управленческих решений;

•эффективная реализация миссии и стратегии фирмы;

•формирование продуктивной корпоративной культуры.

Менеджмент имеет весьма важное значение в условиях рыночной экономики. Фактически он представляет собой инструмент управления рынком. Это предопределяет ориентацию фирмы на удовлетворение разнообразных потребностей клиентов, гибкую и своевременную адаптацию к изменениям рыночных факторов, опережающее реагирование на вызовы внешнего окружения, что в совокупности обеспечивает повышение эффективности и конкурентоспособности организации.

Рыночная ориентация управления основана на концепции маркетинга, который в настоящее время рассматривается как важнейшая функция менеджмента в реальной рыночной экономике, призванная направить деятельность организации на удовлетворение потребностей рынка в товарах и услугах. В менеджменте основные маркетинговые функции имеют стратегическую направленность. Они связаны с эффективной организацией и управлением ресурсами, рационализацией снабжения и сбыта, формированием обоснованной товарной политики, оптимизацией каналов продвижения товаров на рынок, внедрением инноваций, достижением согласованных действий с потребителями, поставщиками и конкурентами и др.

Интеграция концепций менеджмента и маркетинга в постиндустриальной экономике привела к формированию нового направления – маркетинг-менеджмента. Он представляет собой новую философию предпринимательства, отражающую приоритет потребления над производством, потребителя над производителем. Предприятие направляет свои усилия на достижение и поддержание максимального уровня удовлетворения запросов потребителей, именно на этой основе добиваясь получения прибыли и реализации целей управления.

Современный менеджмент является интегрированным, объединяющим все прогрессивные концепции (гуманистическую, маркетинговую и др.) и подходы к управлению (научный, административный, кибернетический и др.) по уровням и функциям управления (управление производством, технологиями, инновациями, финансами, рисками, персоналом и др.). Главным фактором менеджмента становятся стратегические решения, повышается социальная ответственность управленцев всех уровней перед обществом в широком контексте.

Важно подчеркнуть, что менеджменту имманентно присущи такие качественные характеристики, как ситуативность, адаптивность, альтернативность, креативность и др. Это не позволяет рассматривать менеджмент как "поваренную книгу", содержащую готовые предписания, "рецепты" процветания и успеха. Решения, которые оказались удачными для одной фирмы, могут не принести успеха другой или привести к прямо противоположным результатам. В силу этого от современного менеджера требуется постоянное совершенствование приемов и методов управления на основе мониторинга рыночной среды.

Эффективность менеджмента связана с неповторимой уникальностью и гибкостью управленческих решений, что дает основание характеризовать менеджмент XXI века "как джаз" (Л. Б. Переверзев). Гуру менеджмента считают, что будущее принадлежит компаниям с "яркой индивидуальностью и корпоративной душой" (Й. Кунде).

2 Вопрос.

Эффективная реализация рыночной концепции управления требует от современного специалиста овладения рядом фундаментальных понятий и категорий, составляющих методологическую основу менеджмента.

Обязательным условием успешной управленческой деятельности является соблюдение экономических законов, закономерностей, категорий и принципов менеджмента.

Законы отражают существенные, объективные и необходимые связи между явлениями реального мира. К важнейшим законам функционирования систем управления относятся: закон синергии, закон информированности и упорядоченности, закон развития, закон композиции. Законы функционирования систем управления реализуются через деятельность людей и имеют характер закономерностей.

Закономерности менеджмента –это объективные, существенные и систематически повторяющиеся взаимосвязи между категориями управления. К основным из них относятся: соответствие социального содержания управления формам собственности, соотносительность субъекта и объекта управления, преимущественность сознательного планомерного эффективного управления и др.

Незнание или игнорирование законов и закономерностей вызывает сбои в системе управления и приводит к негативным последствиям.

1. Система управления – совокупность взаимосвязанных элементов, реализующих функции, методы и технологию управления для достижения заданной цели. Система управления включает объект и субъект управления.

2. Субъект управления – управляющая подсистема, т.е. лицо или орган, оказывающий управляющее воздействие.

3. Объект управления – управляемая подсистема, на которую направлено воздействие со стороны субъекта (личность, группа, коллектив, организация).

4.Внешняя среда – это совокупность факторов, находящихся во внешнем окружении организации и определяющих условия ее функционирования. Согласно концепции организационного дарвинизма, внешнее окружение представляет собой "среду обитания" фирмы, в которой выделяются факторы прямого (непосредственного) и косвенного (опосредованного) влияния. К факторам первой группы относятся партнеры, клиенты, потребители, поставщики, конкуренты, государственные органы, общественность. Во вторую группу факторов включают экономические, социокультурные, научно-технические факторы, политические и международные события. Факторы внешней среды могут представлять как угрозы, так и благоприятные возможности для функционирования организации.

5. Внутренняя среда – это совокупность внутренних переменных организации, иначе, части системы внутри организации, отличные от внешнего окружения. К факторам внутренней среды в первую очередь относят цели, структуру, задачи, технологии, персонал организации. Эти элементы составляют потенциал организации для адекватного реагирования на изменения внешних факторов.

6. Структура системы управления – форма организации элементов системы, взаимосвязанных друг с другом и обеспечивающих целостность системы. Структура организации определяется упорядоченной совокупностью составляющих ее иерархических уровней и функциональных звеньев управления.

7. Технология управления– это приемы, способы и порядок выполнения управленческих функций, операций и процедур. Технология управления определяет процедуры принятия и реализации управленческих решений, приемы установления коммуникаций, подходы к организации труда и др. Внедрение современных технологических достижений, в первую очередь, электронных сетевых технологий (кабельные сети, спутниковая связь, средства интранета, конференц-связи, информационные и телекоммуникационные технологии), позволяет поднять процесс менеджмента на качественно новый уровень и тем самым существенно повысить эффективность управления.

Все категории менеджмента взаимосвязаны и проявляются системно.

Принципы менеджмента – это руководящие правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управления. Они могут быть:

•общие – имеют универсальный характер и применяются ко всем процессам и системам управления (например, целенаправленность, иерархия, дисциплина, ответственность, компетентность, стимулирование и др.);

•частные – регулируют отдельные управленческие процессы (маркетинг, реклама, финансы, персонал, логистика, инновации);

•специфические – связаны со специфическими особенностями и характером деятельности объекта управления (уникальный сегмент рынка).

В основе деятельности менеджера любого уровня управления лежит осуществление им определенных функций. Функции менеджмента – это специализированные виды управленческой деятельности, возникающие в процессе разделения и специализации труда в сфере управления. К числу важнейших функций менеджмента относятся: планирование, организация, координация, мотивация и контроль.

В прикладном аспекте функции реализуются посредством методов менеджмента, под которыми понимаются способы, приемы воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения поставленных целей. Основными методами менеджмента являются: экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические.

Важно, чтобы управленческая деятельность имела четкую целевую ориентацию. При этом цель управления рассматривается как желаемое состояние объекта управления в будущем, некое идеальное представление о результатах работы организации. Целеполагание является центральным звеном процесса управления, обеспечивающим реализацию ключевых функций: организующей, мотивирующей и контролирующей.

Достижение цели обеспечивается в результате последовательной осознанной деятельности, которую определяют как процесс достижения результата или цели. Иначе, под деятельностью понимается взаимодействие субъекта с внешней средой, направленное на достижение желаемого результата.

В управленческой практике важное значение имеет то, какие средства используются для осуществления деятельности и достижения целей. Под средствами достижения понимаются предметы или действия, включенные в систему целенаправленной деятельности и обеспечивающие получение определенного результата. Современный менеджмент ориентирует на социально ответственное, этичное поведение, а, следовательно, выбор таких средств достижения целей, которые соответствуют общественным интересам и ожиданиям.

Конечной целью менеджмента является эффективность управленческой деятельности, т. е. достижение целей и задач управления на основе рационального использования имеющихся возможностей. Получение эффективности означает достижение максимального результата с наименьшими затратами основных видов ресурсов организации (трудовых, материальных, финансовых и др.).

Эффективность менеджмента отражает уровень и качество системы управления, реализацию целей и стратегий, степень достижения заданных качественных и количественных показателей. Таким образом, эффективность характеризует не только возможность организации к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения. Менеджеру следует анализировать и оценивать деятельность организации комплексно, сопоставляя поставленные цели, средства их достижения и полученный результат.

В целом практическая реализация основных закономерностей, категорий и принципов менеджмента позволяет совершенствовать подходы к управлению организацией, что, в конечном счете, способствует повышению устойчивости, эффективности функционирования и конкурентоспособности.

Систему управления организацией следует рассматривать как совокупность четырех основополагающих подсистем:

•методология;

•процесс;

•структура;

•техника управления.

Методология и процесс управления формируют управленческую деятельность как процесс– совокупность действий (функций, методов), ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого (подразделениями, работниками). Структура и техника управления определяют управленческую деятельность как явление – формализованное по определенным признакам объединение элементов (цели, программы, средства) для реализации миссии организации на основании определенных правил и процедур.

Целью изучения дисциплины "Основы менеджмента" является приобретение теоретических знаний и практических навыков в области менеджмента, которые позволяют принимать обоснованные управленческие решения, совершенствовать методологию и технологию управления, а также закладывают потенциал интеграции всех способностей и компетенций, определяющих профессионализм современного специалиста.

Структура дисциплины включает следующие содержательные позиции: история менеджмента, организация как объект и система управления, организационные структуры, коммуникации в организации, функции, методы менеджмента, управленческие решения, менеджмент персонала, групповая динамика, лидерство, власть и партнерство в организации, управление конфликтами, стрессами и изменениями, организационная культура, эффективность менеджмента и др.

В постиндустриальную эпоху менеджмент становится наукоемкой сферой деятельности и все в большей мере требует высокого профессионализма и разносторонних знаний.

Опорные понятия:

Менеджмент, управление, маркетинг-менеджмент, законы, закономерности менеджмента, категории менеджмента, принципы менеджмента, цель, деятельность, эффективность менеджмента.

Задания для контроля:

1. Проанализируйте соотношение понятий "управление" и "менеджмент".

2. Проиллюстрируйте примерами многоаспектность содержания менеджмента.

3. Назовите основополагающие цели и задачи менеджмента.

4. Изложите суть концепции маркетинг-менеджмента.

5. Назовите основные системообразующие категории менеджмента.

6. Охарактеризуйте основные принципы менеджмента.

7. Покажите на примерах взаимосвязь цели, средств достижения и результата управленческой деятельности.

Тема 2. История менеджмента

Вопросы:

1. Предпосылки и этапы формирования менеджмента.

2. Характеристика школ менеджмента.

3. Развитие управленческих идей в России.

4. Международные модели менеджмента.

1 Вопрос.

Усвоение современной концепции менеджмента требует изучения истории развития науки, которая вместе с обществом прошла длительный путь эволюции – поступательного развития с последовательным совершенствованием всех форм и содержания. Основоположник менеджмента Ф.У. Тейлор подчеркивал: "Искусство научного управления – это эволюция, а не изобретение".

В процессе становления и развития менеджмента следует выделить два основных этапа: эмпирический (опытно-практический)и научный.

Первоначальное формирование элементарных основ, форм и приемов управления возникло в глубокой древности на эмпирической основе. В древнейших цивилизациях (Шумерия, Египет, 3 тыс. лет до н.э.) проявилась трансформация высшей касты жрецов в религиозных функционеров, по сути – менеджеров. Некоторые из самых древних письменных документов (глиняные таблички) содержат записи, регулирующие имущественные и деловые отношения.

В XVIII в. до н.э. вавилонский царь Хаммурапи (1792 – 1750 до н. э.), выдающийся политик и полководец, установил Кодекс правил, регулирующих отношения личной собственности, торговли, контрактов, труда и семьи. Сам Хаммурапи выработал оригинальный лидерский стиль, постоянно поддерживая свой образ как опекуна и защитника народа. Это обусловило появление светской манеры управления, возникновение первой формальной системы организации и регулирования отношений людей, зарождение первых ростков лидерского стиля.

В последствии другой вавилонский правитель Навуходоносор II (605 – 562 гг. до н.э.), талантливый организатор и хозяйственник, осуществил внедрение производственно-строительных достижений (Вавилонская башня, Висячие сады), потребовавших развития адекватных подходов к управлению.

Таким образом, религиозно-коммерческие, светско-административные и производственно-строительные преобразования, проходившие в обществе на протяжении тысячелетней истории, способствовали революционным изменениям в управленческой практике.

Значительное количество управленческих нововведений можно обнаружить в Древнем Риме. Самые знаменитые из них – система территориального управления Диоклетиана (243 – 316 гг. н.э.) и административная организация Римской католической церкви, использовавшая принцип функционализма уже во втором столетии и до сих пор считающаяся одной из наиболее совершенных формальных организаций мира.

Последующее развитие управления проходило в тесной взаимосвязи с уровнем развития производительных сил. В рамках различных общественно-экономических формаций менеджмент прошел путь поступательного развития и совершенствования.

Наиболее существенное влияние на развитие теории и практики управления оказала промышленная революцияXVIII вв. в Англии, которая обусловила переход от мануфактурного к более производительному машинному способу производства, стимулировала развитие европейского капитализма и способствовала формированию менеджмента на научной основе.

По мере того, как промышленность перерастала границы мануфактуры и созревала система акционерного капитала, владельцы капитала все более удалялись от занятия бизнесом как экономической деятельностью, нацеленной на получение прибыли. Вместо единственного руководителя-собственника появилось несколько наемных менеджеров-несобственников, что привело к отделению управления от производства и капитала, переходу власти из рук собственников в руки наемных управляющих, а, следовательно, к превращению администрации (менеджмента) в самостоятельную экономическую силу.

Появление когорты профессиональных менеджеров и ее отделение от класса капиталистов обусловило радикальный поворот в истории экономической и управленческой мысли. В результате произошла самая мирная в истории человечества революция – "революция менеджеров", провозгласившая зарождение эпохи научного менеджмента. С тех пор менеджмент как передовая концепция теории и практики управления начал свое триумфальное шествие по странам и континентам.

Формирование менеджмента как науки проходило на протяжении многих лет. Свой вклад в его развитие внесли ученые и практики, относящиеся к различным научным школам менеджмента. Основные этапы формирования научной концепции менеджмента в первой половине XX в. отражены на рис. 2.

2 Вопрос.

Сущность, достижения и особенности основных школ менеджмента состоят в следующем:

1. Научное управление - 1885 – 1920 гг.

Основные представители - Ф.У. Тейлор, Г. Гантт, Ф. и Л. Гилбрет, Г. Эмерсон, Г. Форд, А.А. Богданов, А.К. Гастев и др.

Опорные понятия - разделение труда, повышение производительности, "экономический" человек, научные подходы к управлению.

Целью школы научного управления являлось осуществление производства с наименьшими затратами ресурсов (материальных, трудовых, финансовых) при достижении максимальных результатов.

"Отцом научного менеджмента" по праву считается американский инженер Ф.У. Тейлор (1856 - 1915). Выход в свет в 1911 г. его книги "Принципы научного управления" оказал решающее влияние на прогресс управленческой мысли.

Основные положения концепции Тейлора состоят в следующем:

•признание менеджмента самостоятельным видом деятельности, цель которого – рационализация производства;

•расчленение процесса производства и трудовых операций на отдельные элементы, выявление затрат времени на их выполнение с целью нормирования труда рабочих;

•планирование на основе норм рабочих заданий с выделением специализированных подразделений, определяющих последовательность, время, сроки выполнения работ;

•увеличение производительности труда с помощью более высоких заработков;

•подбор работников в соответствии с их физиологическими и психологическими требованиями и их обучение.

Подход Тейлора к исследованию процесса управления был чрезвычайно механистическим, однонаправленным на осуществление производства с наименьшими затратами ресурсов при достижении максимальных результатов на основе интенсификации и рационализации операций. В. И. Ленин весьма метко назвал тейлоризм «системой научного выжимания пота».

Тейлор положил в основу управления следующие принципы рационализации труда:

Развитие идей Тейлора получило в деятельности и трудах его последователей.

Г. Эмерсон исследовал принципы трудовой деятельности независимо от сферы занятости и сформулировал 12 принципов производительности труда:

Г. Форд развил идеи Тейлора в области организации производства. Он разработал следующие принципы организации производства:

В целом, достижения школы обеспечили продуктивную реализацию главного тезиса – «управлять нужно научно», опираясь на экономический, технический и социальный эксперимент, а также на научный анализ явлений и процессов и их обобщение.

2. Административная школа - 1920 – 1950 гг.

Главные представители - А. Файоль, Л. Гьюлик, Л. Урвик, Дж. Муни, М. Вебер, А. Слоун и др.

Основные категории -принципы управления, функции управления, организационные структуры.

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления, следование которым приведет организацию к успеху.

Родоначальник данного направления французский горный инженер А. Файоль разработал подходы к совершенствованию управления организацией в целом, которые он изложил в опубликованной в 1916 г. книге "Общее и промышленное управление". Управлять, утверждал Файоль, - "значит вести предприятие к его цели, извлекая максимум возможностей из всех имеющихся в распоряжении ресурсов".

По Файолю, для любой деловой организации характерно выполнение определенных видов деятельности (функций):

•техническая и технологическая - производство, изготовление, переработка;

•коммерческая - закупка, обмен, реализация;

•финансовая - привлечение капиталов и эффективное управление ими;

•охранная - обеспечение безопасности и охраны собственности;

•учетная (эккаунтинг) - анализ, учет, статистика;

•административная (управленческая) - предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль.

Файоль разделил все функции управления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием. Файоль выделил пять обязательных общих функций менеджмента: предвидение (планирование), организация, распорядительство, координация и контроль. Он разработал правила и технику их осуществления.

Исследования Файоля позволили ему сформулировать 14 универсальных принципов управления, которые применимы к любой административной деятельности.

Принципы управления А. Файоля:

А. Файолем также были разработаны организационные структурыкак основа построения и функционирования организации.

Положения административной доктрины развили последователи Файоля. Автор концепции рациональной бюрократии (от франц. bureau – канцелярия, распорядительный орган учреждения и греч. kratos – власть, могущество) М. Вебер разработал принципы, определяющие подходы к построению организационных структур иерархического типа:

•четкая иерархия управления и контроль за работой исполнителей;

•регламентация работы на основе разработки организационных регламентов;

•разделение труда и специализация работников;

•формализация и стандартизация деятельности на основе норм и нормативов;

•обезличенность выполнения работы с целью исключения субъективизма;

•отбор и оценка персонала по квалификационным требованиям.

Главное достижение школы – разработка подходов к управлению организацией в целом.

3. Школа человеческих отношений - 1930 – 1950 гг.

Основные представители - Э. Мэйо, М.П. Фоллетт, Р. Лайкерт, Ф. Ротлисберг.

Ключевые понятия - человеческий фактор, неформальные отношения, личность в организации.

Цель школычеловеческих отношений состояла в изучении психологии и поведения человека в организации в связи с недостаточной проработкой этих вопросов в классических концепциях управления.

Возникновение доктрины человеческих отношений связано с исследованиями американских ученых Э. Мэйо и Ф. Ротлисберга.

В рамках данной школы были проведены эксперименты и изучены отношения персонала на всех уровнях организации, проблемы поведения работника и управление им в процессе трудовой деятельности. Это позволило разработать вопросы мотивации, удовлетворенности трудом, групповой динамики в процессе производственной деятельности персонала. В результате представители данного направления рекомендовали использовать приемы гармонизации человеческих отношений для повышения производительности труда.

Доктрина «человеческих отношений» основана на следующих положениях:

Представители данного направления выявили, что мотивами поступков людей служат не только и не столько экономические факторы, сколько различные потребности, которые могут быть лишь частично удовлетворены с помощью денег. В центр системы управления были поставлены интересы, потребности и ожидания индивида, групповые нормы и ценности.

Главное достижение школы - принципиально новый взгляд на человеческие ресурсы, представляющий личность работника как главную ценность организации.

4. Поведенческие науки (теория социальных систем) - 1950 гг. по настоящее время.

Основные представители - А. Маслоу, Д. Мак Грегор, Ф. Герцберг, К. Арджирис, В. Врум и др.

Ключевые категории - мотивация, потребности, взаимодействие, «социальный человек», активизация персонала, качество трудовой жизни.

Целью данной школы было обеспечение результативности организации за счет повышения эффективности использования ее человеческих ресурсов.

В рамках школы были исследованы аспекты социального взаимодействия работников и менеджера, проработаны проблемы индивидуальной и групповой мотивации, власти, лидерства, межгрупповых отношений, коммуникаций, социально-психологического климата и качества трудовой жизни. Была обоснована необходимость рассматривать каждую организацию как социальную систему, в центре которой находится человек, деятельность которого требует удовлетворения его потребностей.

Было доказано, что реализация основных положений школы поведенческих наук дает возможность менеджеру значительно повысить эффективность работы персонала, сформировать инновационный тип организационной культуры и, в конечном счете, повысить конкурентоспособность объекта управления. Важно, что достижение результата обеспечивается за счет активизации человеческого фактора, т.е. наиболее экономичными способами, не требующими крупных финансовых вложений, что весьма актуально для современного состояния большинства российских организаций.

Главный вывод школы состоял в следующем: каждое предприятие представляет собой социальную систему, состоящую из неформальных групп, регулирующих человеческое поведение.

Положения этого этапа послужили основой бихевиористского подхода к управлению человеческими ресурсами, который актуален и в настоящее время.

Человеческие ресурсы являются основным капиталом современной организации и ее главным конкурентным преимуществом. Данный подход соответствует инновационной гуманистической парадигме управления, рассматривающей человеческий фактор в качестве ключевой составляющей успешного функционирования и развития современной организации. Квалификация, мастерство работников, их способности к саморазвитию выступают стратегической основой менеджмента XXI века.

5. Школа науки управления (количественный подход) - 1950 гг. по настоящее время.

Основные представители - П. Самуэльсон, П. Друкер, В.В. Леонтьев, В.В. Новожилов, С.Г. Струмилин, В. Канторович, И. Ансофф.

Ведущие понятия - технологизация, формализация, экономико-математическое моделирование, автоматизация и компьютеризация, повышение эффективности управления.

Цельданного направления – решение проблем управления на основе системного анализа и использования кибернетического подхода.

Формирование главных принципов науки управления связано с возникновением кибернетики, общей теории систем и метода исследования операций, а также развитием математики, статистики, инженерных наук и смежных с ними областей знаний. Ключевой характеристикой школы науки управления является замена словесных рассуждений и абстрактно-описательного анализа моделями, символами, количественными параметрами и математическими зависимостями. Широкое применение получили модели теории игр, теории очередей, массового обслуживания, управления запасами, линейного и имитационного программирования и др.

Два главных направления данной школы:

•рассмотрение производства как социальной системы с использованием системного, процессного и ситуационного подходов;

•исследование систем управления при помощи методов системного анализа и использование кибернетического подхода, включая применение экономико-математического моделирования и электронно-вычислительной техники.

Методология современного научного менеджмента опирается на три основных подхода - 1970 гг. по настоящее время:

Процессный подход (А. Файоль, М. Мескон и др.) – методология управления, основанная на представлении менеджмента как логически обусловленной, взаимосвязанной последовательности зависящих друг от друга действий (функций), осуществление которых обеспечивает непрерывность процесса управления.

Системный подход (Л. фон Берталанфи, П.К. Анохин и др.) - методология исследования, проектирования и конструирования объектов управления на основе системных взаимосвязей. Данный подход представляет организацию как совокупность взаимозависимых элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и образующих единое целое. При этом под системой понимается некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Менеджмент рассматривает все современные организации как открытые социально-экономические системы - многофакторное и многоцелевое образование, деятельность которого направлена на достижение поставленных целей.

Ситуационный подход (М.П. Фоллетт, Т. Бернс, Г. Сталкер и др.) - методология управления, основанная на принятии решении на основе анализа и оценки конкретных условий и особенностей сложившейся ситуации. Этот подход предостерегает от использования стандартных решений и механического заимствования чужого опыта. Он обосновывает, что оптимальный выбор – это тот, который максимально соответствует существующим обстоятельствам. Данный подход предопределяет нелинейное, ситуативное мышление менеджера при восприятии организационных проблем и их решении.

В настоящее время школа науки управления большое внимание уделяет разработке различных прогнозирующих систем. Созданы и совершенствуются модели планирования, программирования и формирования бюджета, модели прогнозирования научно-технического, социального и экономического развития и другие актуальные теоретические и прикладные разработки.

Каждая школа внесла свой заметный вклад в развитие и совершенствование современной концепции менеджмента, но вместе с тем каждая имела определенные ограничения.

В целом основные трансформационные направления развития менеджмента можно обозначить в виде следующих антитез:

•отказ от технократического подхода в пользу гуманистической модели управления;

•переход от закрытых систем к открытым системам;

•замена абстрактных подходов к управлению формализованными приемами;

•переход от авторитарных подходов к управлению к прогрессивным демократическим приемам;

•отказ от индивидуалистического подхода в пользу командных методов организации работы;

•выход менеджмента за рамки национальных границ и формирование международных, интернациональных моделей менеджмента;

•перерастание локального менеджмента в диверсифицированный менеджмент.

3 Вопрос.

В России менеджмент в его современной форме был активно востребован в начале 90-х гг. ХХ в. в связи с переходом к рыночному типу экономических отношений. Вместе с тем, история развития системы управления хозяйственной жизнью в России насчитывает не одно столетие. Многие выдающиеся государственные деятели, ученые внесли достойный вклад в развитие теории и практики управления экономической жизнью. Среди них А. Л. Ордин-Нащокин, И. Т. Посошков, Петр I, M. B. Ломоносов, А. П. Волынский, В. Н. Татищев, М. М. Сперанский, Н. С. Мордвинов, С. Ю. Витте, П. А. Столыпин и др.

Важно, что "развитие менеджмента в России и на Западе проходило кардинально противоположными путями: в России оно шло сверху вниз, а на Западе - снизу вверх. В начале 90-х гг. эти пути пересеклись: российский менеджмент направился резко вниз, к истокам, откуда началось восхождение Запада, а западный - к вершинам, на которых мы находились прежде, но не смогли их обустроить" (Д. В. Валовой).

Развитие управленческих идей в России прошло путь последовательной трансформации. В течение ХХ в. ее основные этапы состоят в следующем:

1)1905 г. – "малая" социалистическая революция, начало реформ по капитализации сельского хозяйства России.

2) 1917 г. – Великая Октябрьская социалистическая революция, начало интенсивного строительства социализма в России.

3) 1929 г. – год "великого перелома", переход экономики на централизованное пятилетнее планирование.

Развитие теории и практики управления в 20 - 30 гг. характеризуется поиском путей создания новой общественной организации управления социалистическим производством. Основные достижения этого периода состоят в следующем:

•разработкавсеобщей организационной науки А.А. Богданова;

•развитие концепции «трудовые установки» А.К. Гастева;

•формирование теории социалистической рационализации О.А. Ерманского;

•становление теории научной организации труда (НОТ) П.М. Керженцева;

•созданиенауки об организации производства, труда и управления О.И. Непорента, Б.Я. Каценбогена.

Примером практического внедрения разработок данного периода в повседневную деятельность "ИТР и служащих" является широко распространенный "Листок НОТ № 1".

4) 1941 г. – переход народного хозяйства на рельсы военной инновационной экономики.

5) 1947 г. – отмена карточек на товары, введение неограниченного денежного обращения, проведение денежной реформы.

В целом период 40 - 50-х гг. характеризовался усилением командно-административных методов управления.

6) 1957 г. – отмена отраслевого и введение территориального управления экономикой, основанного на формировании экономических административных районов.

7) 1965 г. – первая "косыгинская" реформа деятельности предприятий: введение принципов хозрасчета, учреждение на предприятиях фондов экономического стимулирования (фонда материального поощрения, фонда социально-культурных мероприятий и жилищного строительства и фонда развития поизводства), установление стоимостного подхода к оценке деятельности предприятий, переход от административных рычагов к экономическим методам управления, расширение самостоятельности предприятий и возврат к отраслевой системе управления экономикой.

8) 1979 г. – вторая "косыгинская" реформа управления экономикой: создание системы долгосрочного, многоэтапного и комплексного планирования на основе экономических нормативов, повышение эффективности и качества работы.

9) 1985 г. - ускорение социально-экономического развития, начало "перестройки", развитие гласности и демократии, техническая реконструкция отраслей народного хозяйства.

10)1991 г. – либерализация цен, внешней торговли, разгосударствление и приватизация собственности, начало интенсивного строительства рыночной экономики, создание нормативной базы для становления и развития рыночных отношений, образование новых рыночных структур управления.

11)2002 г. по настоящее время – построение и укрепление основ управления рыночной экономикой.

Современная парадигма управления идентифицируется следующими признаками:

•децентрализация и демократизация системы управления;

•полицентрическая система хозяйствования;

•сочетание рыночных и административных рычагов управления;

•формирование и функционирование рыночных хозяйствующих субъектов как открытых социально ориентированных систем;

•ориентация на качество продукции и услуг, удовлетворение потребностей рынка в разнообразных товарах и услугах;

•повышение роли организационной культуры, формирование созидательной идеологии бизнеса.

Развитие менеджмента в условиях российской экономики в настоящее время осложняется наличием следующих проблем:

•непроработанность стратегии социально-экономического развития;

•несовершенство нормативно-правового регулирования;

•недостаточно эффективная налоговая, кредитная и финансовая политика;

•низкая управленческая культура;

•некомпетентность и недобросовестность хозяйствующих субъектов.

Решение существующих проблем должно осуществляться с учетом сложившихся в современном мире условий и факторов управления:

•развитие менеджмента в системе мирохозяйственных связей;

•обострение конкуренции на внутреннем и внешнем рынках;

•развитие и внедрение инновационных технологий управления;

•превращение информации в фактор развития общества;

•возрастание социальной ответственности бизнеса;

•усиление гуманистической составляющей управления.

4 Вопрос.

За всю историю развития науки зарубежные страны накопили значительный опыт в области теории и практики менеджмента, что позволяет выделить особенности подходов к управлению в различных странах и на этой основе рассматривать отличия различных страновых моделей менеджмента.

В условиях глобализации мировой хозяйственной жизни в 1970-е гг. возникло новое направление – кросс-культурный (сравнительный) менеджмент, т. е. менеджмент на стыке национальных, деловых, корпоративных культур. Бурное развитие это направление получило в конце 1980 – начале 1990-х гг. благодаря исследованиям Г. Хофстеда, Ф. Тромпенаарса, Э. Холла и др.

Кросс-культурный менеджмент концентрирует внимание на изучении особенностей, присущих различным национальным деловым культурам, и выработке практических рекомендаций по повышению эффективности управления глобальными организациями в системе международного бизнеса. Владение навыками управления с учетом кросс-культурных аспектов не менее важно и на микроуровне: в масштабах отдельной организации или корпоративной культуры, обладающей мультинациональными признаками.

На формирование национальной модели менеджмента оказывает совокупное влияние ряд факторов: тип собственности, форма государственного устройства, зрелость рыночных отношений, исторические, политические, социальные, моральные, этические, культурные, религиозные, климатические и иные особенности.

Многообразие международных моделей менеджмента можно классифицировать на три концептуально различных группы: индивидуалистические, групповые и клановые модели. Они отличаются по следующим признакам: подход к принятию решений, критерии оценки достижений работника, основы организационного построения, организация и характер процедур контроля, тип карьерного продвижения, критерии подбора кадров, стиль управления, императивы руководства в системе менеджмента, уровень формализации отношений, степень делегирования полномочий, отношение к проявлению инициативы, критерии и подходы к оплате и стимулированию труда персонала.

1.Индивидуалистическая (американская) модель менеджмента основана на инструментальном (технократическом) подходе к управлению, культивировании индивидуализма, ориентации на утилитаризм. Это проявляется в различных формах: поощрение индивидуальных инициатив, личная ответственность, формализованные структура управления и процедуры контроля, возможность быстрого карьерного роста в зависимости от личных способностей, зависимость размера оплаты труда от индивидуальных достижений и производительности и др.

2.Коллективистская (японская) модель менеджмента наиболее ярко демонстрирует достижения национальной культуры, в основе которой лежат коллективизм (группизм), идентификация личности с группой, стремление к достижениям и гармонии. Это имеет различные формы проявления: поощрение групповых, а не индивидуальных инициатив, групповая ответственность, гибкий неформальный подход к построению структур управления, неформальные процедуры контроля, медленное продвижение в зависимости от стажа работы, "пожизненный найм", зависимость размера оплаты от групповых показателей и стажа работы и др.

3. Клановая (арабская) модель менеджмента отражаетклановость в следующих проявлениях: родственные связи с подчиненными, оценка человека, а не его работы, клановый подход в построении структур управления, продвижение в зависимости от доверия и уважения со стороны руководителя, ориентация при отборе кадров на родственные отношения, стиль управления, ориентированный на "своих", зависимость размера оплаты труда от лояльности работника своему руководителю и др.

Менее тенденциозная западноевропейская модель менеджментапризнает необходимость рационализма и утилитаризма в системе управления и вместе с тем ориентирована на развитие гуманистических и социально ориентированных основ функционирования организации, совершенствование системы внутриорганизационных социальных отношений. Она характеризуется следующими императивами:

1.Концепция "участия в управлении" (Англия, Голландия, Норвегия, Швеция) – опирается на совместную выработку решений, представительство рабочих в органах управления, формирование советов, усиление роли профсоюзов, комитетов, комиссий.

2.Тезис "обогащения труда" (Швеция) – означает психологизацию управления, повышение содержательности труда на рабочем месте, развитие творчества и поощрение инициативы работников.

3.Концепция "социального человека" (Германия, Франция, Италия) – предполагает воздействие на поведение работника групповых факторов, гуманизацию трудовых отношений, совершенствование системы социальных отношений.

4.Концепция государственного регулирования экономики Дж. М. Кейнса (Англия) – доказывает необходимость государственного вмешательства в экономику на основе экономических рычагов регулирования.

5.Модель "социального рыночного хозяйства" Л. Эрхарда (Германия) – связана с государственным регулированием экономики, социальной ориентацией рынка, индикативной системой планирования, социальной защитой населения, социальным партнерством, реализацией "политики для миллионов".

6. Шведская модель социализма Г. Мюрдаля (Швеция) – построена на теории социального рыночного хозяйства, формировании социально регулируемой экономики, социальном партнерстве, цель которого - "благосостояние для всех".

Особенности каждой национальной модели менеджмента определяют важнейшие параметры системы управления: стиль руководства, отношение к законам и нормативным актам, систему контроля, мотивации и стимулирования персонала, формы коммуникаций, характер организационных и межличностных связей, корпоративную культуру и др.

Вместе с тем глобализация мировых отношений, виртуализация и распространение транснационального бизнеса, интенсивность миграционных потоков обусловливают взаимопроникновение национальных культур.

Формирование и совершенствование российской модели менеджмента должно осуществляться с учетом опыта мировых достижений в области менеджмента на основе развития и обогащения национальной деловой культуры.

В целом в условиях постиндустриальной экономики ведущими перспективными тенденциями развития менеджмента являются:

•актуализация концепции организационного гуманизма;

•акцентуация внимания на корпоративной культуре;

•отказ от формальных подходов к управлению;

•организация работы по принципу формирования высокопродуктивных команд;

•повышенное внимание к вопросам обучения и менеджмента знаний;

•гибкость и адаптивность управления, настройка «по ситуации»;

•клиентоориентированный подход на основе концепции маркетинг-менеджмента;

•инноватика управленческих технологий посредством внедрения передовых достижений;

•информатизация и интеллектуализация менеджмента;

•глобализация и интернационализация управления в системе мирохозяйственных связей и отношений.

Опорные понятия:

Эволюция менеджмента, научное управление, административный подход, школа человеческих отношений, поведенческий подход, школа науки управления (количественный подход), процессный, системный, ситуационный подходы, российская модель менеджмента, кросс-культурный менеджмент, международный менеджмента (американская, японская, арабская, европейская модели).

Задания для контроля:

1. Охарактеризуйте условия и факторы формирования менеджмента.

2. Назовите основные этапы эволюции концепций менеджмента.

3. Изложите основные достижения школы научного управления.

4. Охарактеризуйте вклад административной школы в развитие менеджмента.

5. Опишите основные положения доктрины «человеческих отношений».

6. Прокомментируйте ключевые категории школы поведенческих наук.

7. Раскройте сущность основных направлений современной школы науки управления.

8. Сравните подходы к оценке человеческих ресурсов в различных школах менеджмента.

9. Покажите на примерах применение процессного, системного и ситуационного подходов в современной практике управления.

10.Изложите основные этапы развития управленческих идей в России.

11.Проанализируйте отличия международных моделей менеджмента.

12.Какие подходы к управлению, на ваш взгляд, следует позаимствовать из зарубежной практики в российском менеджменте?

Тема 3. Организация как объект менеджмента

Вопросы:

1. Сущность и классификация организаций.

2. Организационно-правовые формы организаций.

3. Законы организаций. Динамика организационного развития.

1 Вопрос.

Организация (от лат. organizo – делать сообща) – это объединение людей, действующих на основе определенных правил и процедур, совместно реализующих общую цель. Каждая организация представляют собой элемент общественной системы, самую распространенную форму человеческой общности.

Сущность понятия "организация" в трактовке основоположника организационной науки А. А. Богданова следует понимать достаточно широко как "внутреннюю упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленную ее строением" или как "совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязи между частями целого".

Соответственно, организация может рассматриваться в двух аспектах:

•в статике – как некоторое целостное образование (социальное, экономическое, техническое, материальное);

•в динамике – как процесс по упорядочению элементов, формированию и поддержанию целостности вновь создаваемых или функционирующих объектов.

В системе управления организацию следует рассматривать одновременно как объект, причину и основу менеджмента.

Современная организация представляет собой динамично развивающуюся систему, имеющую социально-экономическую природу, т.е. спланированное, специально созданное социальное образование, ориентированное на решение определенных хозяйственных, коммерческих или некоммерческих задач.

В современной практике существует многообразие видов организаций, они классифицируются следующим образом:

1) по статусу – формальные и неформальные;

2) по отношению к прибыли – коммерческие и некоммерческие;

3) по форме собственности – частные, государственные, муниципальные, общественные;

4) по целевому назначению - производство продукции, выполнение работ, оказание услуг;

5) по широте производственного профиля – специализированные и диверсифицированные;

6) по масштабу деятельности – малые, средние и крупные;

7) по числу стадий производственного процесса – одностадийные и многостадийные;

8) по организационно-правовой форме - хозяйственные товарищества, хозяйственные общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия.

Формальная организация – это организация, обладающая правом юридического лица, цели и деятельность которой регламентированы нормативными актами и учредительными документами. Она имеет четко определенную структуру, иерархию, статус, взаимосвязи, полномочия и ответственность. Члены формальной организации взаимодействуют друг с другом на формальной основе, выполняют официально заданную деятельность, направленную на достижение фиксированной цели. Во главе стоит формальный руководитель – лицо, официально назначенное (избранное) на должность, имеющее формальные полномочия для осуществления управленческих функций.

Неформальная организация – это спонтанно возникающая группа людей, взаимодействующих друг с другом на основе общих интересов, ценностей, социальных ориентаций либо прагматической пользы. Она не имеет юридически фиксированного статуса и других формально регламентированных признаков, взаимосвязи и отношения между членами рабочей группы носят неофициальный характер. Во главе стоит неформальный лидер – лицо, пользующееся наибольшим авторитетом и уважением членов группы, независимо от его официального статуса и служебных полномочий.

Формальная и неформальная организации отличаются друг от друга по структуре, целям деятельности, положению и влиянию в организации, механизмам контроля, характеру и структуре коммуникаций, основам лидерства, характеру межличностных отношений и другим параметрам.

Основнымипризнаками формальной организации являются:

•направленность на достижение поставленных целей;

•наличие правовой и нормативной основ деятельности;

•определенное структурное построение;

•постановка и регламентация задач работников всех уровней;

•наличие необходимой ресурсной базы;

•внутренняя упорядоченность и организованность всех производственных процессов;

•внутренняя среда, сформированная совокупностью внутренних переменных организации;

•внешняя среда, характеризующая ареал обитания компании;

•организационная культура как совокупность ценностей, принципов и норм, позволяющая идентифицировать организацию во внешней среде и добиться эффективной внутренней интеграции.

Деятельность формальных организаций регулируется организационно-правовыми регламентами, основным из которых является Гражданский кодекс Российской Федерации. Как правило, все формальные организации являются юридическими лицами, они обладают следующими признаками: имеют обособленное имущество, отвечают по своим обязательствам, могут от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права, могут быть истцом и ответчиком в суде, имеют самостоятельный баланс (смету).

Согласно ГК РФ формальные организации могут быть:

•коммерческими – преследуют в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли на основе пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг;

•некоммерческими - не имеют извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяют полученную прибыль между участниками организации.

2 Вопрос.

Организационно-правовые основы деятельности современных организаций регламентирует Гражданский кодекс Российской Федерации. В соответствии с принятыми правовыми нормами хозяйственная деятельность организаций реализуется в рамках определенной действующим законодательством организационно-правовой формы. Под организационно - правовой формойпонимается способ закрепления и использования имущества и вытекающие из этого правовое положение предприятия и цели его предпринимательской деятельности.

Организационно-правовое положение предприятия определяется как совокупность имущественных и организационных способов формирования имущественной базы, особенностей взаимодействия собственников, предпринимателей и трудового коллектива предприятия, их ответственности друг перед другом и контрагентами.

В соответствии с ГК РФ коммерческие организации могут функционировать в следующих организационно-правовых формах:

•хозяйственные товарищества – полное товарищество и товарищество на вере (коммандитное);

•хозяйственные общества - акционерное общество открытого и закрытого типа, хозяйственное общество с ограниченной ответственностью, хозяйственное общество с дополнительной ответственностью;

•производственный кооператив (артель);

•государственные и муниципальные унитарные предприятия– унитарные предприятия, основанные на праве полного хозяйственного ведения, в том числе дочерние предприятия, а также предприятия на праве оперативного управления (федеральное казенное предприятие).

Наибольшее распространение в хозяйственной практике имеют хозяйственные товарищества и общества - коммерческие организации с разделенным на доли (вклады) учредителей (участников) уставным (складочным) капиталом.

Организационно-правовыми формами некоммерческих организаций являются:

•потребительский кооператив (союз, общество);

•фонды;

•общественные и религиозные организации (объединения);

•учреждения;

•объединения юридических лиц (ассоциации и союзы).

На выбор организационно-правовой формы хозяйственной деятельности оказывает совокупное влияние ряд факторов: организационных, экономических, мотивационных, психофизических, профессиональных и др.

Организационно-правовое положение предприятия определяется его учредительными документами, которыми являются устав и (или) учредительный договор.

Учредительные документы юридического лица выполняют две важные функции:

-внешнюю (представительскую) - доводят до всеобщего сведения информацию об особенностях формы данного юридического лица, его правоспособности, наименовании, организационной структуре, месте его нахождения и другие сведения, которые могут иметь значение, например, для лиц, вступающих в сделки с данным юридическим лицом;

-внутреннюю - определяют отношения между участниками (учредителями) юридического лица по поводу их участия в формировании имущества, распределении прибыли юридического лица, управлении им и др.

Устав общества должен содержать следующие сведения:

-полное и сокращенное фирменное наименование общества;

-сведения о месте нахождения общества;

-сведения о составе и компетенции органов общества, в том числе о вопросах, составляющих исключительную компетенцию общего собрания участников общества, о порядке принятия органами общества решений, в том числе о вопросах, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов;

-сведения о размере и номинальной стоимости доли каждого участника общества;

-права и обязанности участников общества;

-сведения о порядке и последствиях выхода участника общества из общества;

-сведения о порядке перехода доли в уставном капитале общества к другому лицу;

-сведения о порядке хранения документов общества и о порядке предоставления обществом информации участникам общества и другим лицам;

-иные сведения, предусмотренные действующим законодательством.

На 1 января 2005 г. общее число объектов, учтенных в Едином государственном регистре предприятий и организаций, составляло 4 млн. 149,8 тыс. За 2004 г. оно возросло на 7,9%. Из общего числа субъектов примерно 3,9 млн. являются юридическими лицами, 0,2 млн. – филиалами, представительствами и другими обособленными подразделениями юридических лиц, 1,5 млн. предприятий и организаций (36,4%) функционируют в торговле и общественном питании, 450,2 тыс. (10,8%) – в промышленности, 395,3 тыс. (9,5%) – в строительстве, 317,1 тыс. (7,6%) – в сельском хозяйстве. При этом основная часть – 3 млн. 316,2 тыс. – относится к коммерческим и 663,7 тыс. - к некоммерческим.

По официальным данным, около половины предприятий и организаций являются "мертвыми душами" - не ведут никакой деятельности и остаются таковыми только на бумаге. Около 40% являются убыточными. Уровень загрузки производственных мощностей в среднем составляет около 56%. Степень износа основных производственных фондов – 52%.

В современной рыночной экономике значительное распространение получают групповые организационные формы. К ним относятся компании, представляющие интересы нескольких юридических лиц. Они являются объединениями организаций посредством либо кооперации, либо концентрации производства. Основными групповыми организационными формами являются: ассоциация, картель, комбинат, конгломерат, консорциум, концерн, концессия, корнер, корпорация, объединение, пул, синдикат, тендер, трест, финансово-промышленная группа, франчайз, холдинг и др.

3 Вопрос.

Все организации развиваются по присущим им законам внутренней динамики, определяемой, в основном, внешними воздействиями. Законы организации могут быть:

•общие (универсальные) – действуют во всех материальных системах;

•частные – действуют в определенных видах деятельности и конкретных ситуациях;

•особенные (специфические) – действуют в специфической сфере (ситуации).

Основными законами организации являются:

•закон синергии – потенциал организации как совокупности взаимосвязанных элементов всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (ресурсов) либо существенно меньше;

•закон композиции – организация стремится к определенному композиционному построению, обеспечивающему ее оптимальное функционирование;

•закон пропорциональности – составные элементы организации должны находится в упорядоченном соотношении, соподчиненности и соответствии друг другу;

•закон информированности – устойчивое функционированиеорганизации требует наличия достоверной и своевременной информации;

•закон самосохранения – каждая организация стремится сохранить себя и использует для достижения этого весь свой потенциал;

•закон онтогенеза (развития) – каждая организация стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении этапов жизненного цикла.

Рассмотрение динамики организационных процессов основано на биологической теории фирмы А. Маршалла, которая представляет организационное развитие на основе метода биологических аналогий: организации подобно живым организмам рождаются, развиваются, совершенствуются и ликвидируются. Динамика этих процессов в современных высоко конкурентных условиях очень высока. Опыт многих стран показывает, что до 80 % фирм живут не более 3 – 5 лет. Например, в розничной торговле более 30 % магазинов функционируют не более 1 года с момента открытия, а 50 % магазинов закрывается, не просуществовав и двух лет. Такое положение обусловлено тем, что рыночная экономика имеет дарвинистскую природу: организации преуспевают тогда, когда удовлетворяют запросы потребителей более эффективно, чем их конкуренты.

Период функционирования организации на рынке называется жизненным циклом организации. Он включает четыре стадии:

1) создание – период предпринимательства, характеризующийся поиском сферы приложения предпринимательской идеи, нечеткими целями, высоким творческим потенциалом и стремлением к его реализации;

2) рост– период коллективности, связанный с развитием неформального общения и организационной структуры, высокими взаимными обязательствами;

3) зрелость – период формализации, основанной на формализации правил, формировании стабильной комплексной структуры, стремлении к достижению наивысшей эффективности на основе децентрализации и диверсификации деятельности;

4) спад– период спада, обусловленный снижением организационной эффективности, увеличением текучести кадров и разрастанием непродуктивных конфликтов.

Динамика организации по аналогии с развитием человека (по М. Портеру) представляет следующие стадии: рождение, детство, юность, молодость, взросление, зрелость и старость. Каждой из стадий соответствуют определенные организационные цели и стратегические задачи.

Управление организацией должно быть построено с учетом фазы ее развития. По Л. Грейнеру существует пять основных фаз жизни организации, разделяемых периодами организационных кризисов (рис. 3):

1. Рождение организации – определение главной цели и стремление к максимальному увеличению прибыли, основной задачей является выход на рынок и выживание, но неформализованная структура порождает кризис руководства.

2. Детство и юность – получение кратковременной прибыли и ускоренный рост, выживание за счет жесткого руководства, главной задачей является укрепление и захват части рынка, при этом сформированная бюрократическая структура управления приводит к подавлению автономии подразделений.

3. Зрелость – систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа, децентрализация руководства, разделение и кооперация труда, основной задачей является диверсификация деятельности организации, однако структурная перестройка приводит к кризису контроля.

4. Старение организации (высшая ступень зрелости) - сохранение достигнутых результатов, координация действий, участие в прибылях, основная задача состоит в обеспечении стабильности и сохранении организации, но высокая самостоятельность структурных подразделений впоследствии приводит к кризису границ.

5. Возрождение организации – стремление к оживлению организации, укрепление коллективизма, расширение сотрудничества, главная задача определяется как омоложение и возрождение организации, эта стадия может завершиться кризисом "организационной усталости" или доверия.

Каждая фаза отличается особенностями поведения персонала и организации в целом, стилем управления, целями развития и способами их достижения.

Опорные понятия:

Организация, формальная и неформальная организация, юридическое лицо, коммерческие и некоммерческие организации, организационно-правовые формы, групповые организационные формы, законы организации, жизненный цикл организации, стадии жизненного цикла организации.

Задания для контроля:

1. Изложите классификацию и характеристику организаций.

2. Проанализируйте отличия формальных и неформальных организаций.

3. Перечислите и прокомментируйте признаки юридического лица.

4. Укажите основные организационно-правовые формы коммерческих организаций.

5. Назовите основные организационно-правовые формы некоммерческих организаций.

6. Составьте перечень основных факторов, определяющих выбор организационно-правовой формы предприятия.

7. Охарактеризуйте основные законы организации.

8. Приведите примеры проявления закона синергии в деятельности современной организации.

9. Выделите особенности функционирования организации на разных этапах жизненного цикла.

10.Изложите ключевые, на ваш взгляд, подходы к управлению организацией на этапе зрелости.

Тема 4. Организация как система управления

Вопросы:

1. Общая характеристика систем управления.

2. Функционирование организации как системы управления.

3. Внешняя среда организации.

4. Внутренняя среда организации.

1 Вопрос.

Менеджмент трактует все современные организации как системы управления. Система (от греч. systema) означает совокупность взаимосвязанных элементов, взаимодействующих друг с другом и образующих единое целое.

Система управления – это совокупность элементов (подсистем), объединенных информационными связями и процессами, направленными на достижение поставленных целей.

В основе изучения систем лежит системный подход – методология исследования, проектирования и конструирования объектов управления как систем. Системный подход позволяет рассматривать организацию как систему, состоящую из определенного количества взаимосвязанных элементов, взаимодействующих друг с другом на основе системных взаимосвязей. Системный подход базируется на общей теории систем, основоположником которой является Л. фон Берталанфи. В российской теории управления фундаментальные положения системного подхода были развиты А.А. Богдановым, П. К. Анохиным и др.

Системный подход концентрирует внимание на изучении элементов системы, характера взаимоотношений между ними, структуре и целях функционирования, координации работы всех элементов системы. Под системой понимается некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Выход из строя любого элемента системы приводит к нарушению работы системы в целом.

Различают следующие виды систем:

•простые (с ограниченным числом элементов и однозначным характером взаимосвязей) и сложные (с большим числом и сложными зависимостями элементов);

•статичные (относительно постоянные во времени) и динамичные (с высокой динамикой организационных процессов);

•закрытые (относительно независимые от окружающей среды) и открытые(активно взаимодействующие с внешней средой);

•материальные (физические, осязаемые) и абстрактные (нематериальные, идеальные);

•детерминированные (с жестко определенным и предсказуемыми параметрами) и стохастические(вероятностные).

Все современные организации следует рассматривать как сложные открытые социально-экономические системы - многофакторные и многоцелевые образования, которые обладают рядом свойств: объективность, иерархия, упорядоченная целостность, устойчивость, адаптивность, эмерджентность, синергизм. В частности, эмерджентность (от англ.emergence – "появление нового") означает появление у системы новых свойств, не присущих ее отдельным составным частям. Синергизм (от греч. synergeia – сотрудничество, содружество) как свойство системы управления означает многократное усиление свойств системы в результате взаимодействия ее отдельных элементов. Таким образом, свойства системы не являются простой суммой свойств составляющих ее частей.

Главные характеристики систем – состав, структура и функции элементов и самой системы. Для организационно-экономических систем характерна способность элементов воспринимать, хранить, перерабатывать информацию и использовать ее для управления в условиях взаимодействия с окружающей средой в соответствии с выработанными целями.

Основными элементамисистемы управления являются:

•субъект и объект управления;

•прямые и обратные связи;

•горизонтальное и вертикальное разделение труда;

•внешняя и внутренняя среда.

Субъект управления – управляющий элемент системы (администрация организации). Объект управления – управляемый элемент системы (исполнительные звенья). Упорядоченное взаимодействие между ними обеспечивается на основе двух типов связей. Прямая связь – это команда, поступающая от субъекта к объекту управления. Обратная связь – информация, поступающая от объекта к субъекту управления об исполнении команды и состоянии управляемого элемента системы.

Эффективное функционирование системы управления требует осуществления разделения труда, т. е. специализации работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении их полномочий, прав и сфер ответственности в соответствии с занимаемой должностью, сложностью выполняемых функций, квалификацией, образованием и индивидуальными способностями. Разделение труда обеспечивает сосредоточение работников на выполнении определенных операций и процедур, позволяет добиться повышения уровня квалификации, приобретения специальных навыков и умений, что, в конечном счете, способствует росту производительности и качества труда. В зависимости от направленности и содержания различают вертикальное и горизонтальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда основано на обособлении и отделении функций управления на основе расчленения всего объема управленческих работ на отдельные составные части. Вертикальное разделение труда предназначено для целенаправленного координирования и интегрирования деятельности всех элементов организации как системы управления. Деятельность в рамках вертикального разделения труда составляет сущность управления и отражает уровни управленческой иерархии (высший, средний и низший).

Вертикальное разделение труда осуществляется по следующим основным направлениям:

•общее руководство – разработка и обеспечение реализации ключевых направлений деятельности организации;

•технологическое руководство – обеспечение разработки и внедрения прогрессивных технологий;

•экономическое руководство – обеспечение рентабельной работы организации;

•оперативное управление – организация текущего планирования и управления;

•управление персоналом – подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.

Горизонтальное разделение трудавыражает качественную и количественную дифференциацию и специализацию трудовой деятельности. Горизонтальное разделение труда связано с выделением специализированного объема работ по следующим признакам:

•функциональное – специализация работников на выполнении отдельных функций (планирование, учет, маркетинг, финансы, персонал);

•технологическое (отраслевое) – разграничение трудовых операций и процедур по однотипным видам работ или отраслям деятельности (например, ассортиментному признаку);

•квалификационное – разделение работ по сложности и необходимой для их выполнения квалификации исполнителей (различные категории квалификации).

2 Вопрос.

Каждая организация как открытая социально-экономическая система находится в динамическом взаимодействии с внешней средой, непосредственно воздействуя на нее и сама подвергаясь ее влиянию. Идея организации как открытой системы была выдвинута Ч. Барнардом в 1930-х гг. и развита в последующих исследованиях специалистов.

Модель функционирования организации как открытой системы управления позволяет выделить следующие параметры (рис. 4):

•входящие ресурсы;

•процесс преобразования ресурсов в продукт (услугу);

•выходящие ресурсы;

•обратная связь;

•внутренняя и внешняя среда.

Входящим ресурсами любой организации являются получаемые из внешней среды сырье, финансы, люди, информация и другие ресурсы, необходимые для жизнеобеспечения организации и реализации выбранной миссии. В контуре организации происходит процесс трансформации ресурсов в конечные продукты деятельности системы под воздействием управленческой и исполнительской деятельности и применения технологий и методов работы. В результате этого формируются выходящие ресурсы: организация выдает во внешнюю среду продукцию (товары и услуги), информацию, достигает финансовых результатов, формирует имидж, завоевывает определенную долю рынка.

В системе управления обязательно присутствуют субъект и объект управления, соединенные определенными материально-вещественными и информационными связями (прямыми и обратными). Соединение элементов организации и порядок их взаимодействия образует структуру и целостность системы. Установление обратной связиобеспечивает получение субъектом информации о состоянии управляемого объекта и способствует возобновлению процесса функционирования организации.

Открытые системы не являются самодостаточными и самообеспечивающимися. Необходимые для устойчивого функционирования ресурсы организация получает из внешней среды, среда также поглощает вырабатываемые организацией продукцию и услуги. Таким образом, структура, система управления и функционирование организации определяются не только внутренними решениями, но в значительной степени зависят от изменчивых факторов внешнего окружения. Подобная зависимость приводит к необходимости постоянно адаптироваться к изменениям рыночной конъюнктуры.

Функционирование организации как системы управления характеризуется сложностью, вероятным проявлением параметров состояния управляемых объектов и неопределенностью принятия решений.Таким образом, организация как система управления представляет собой взаимосвязанное и согласованное состояние элементов целого и процесс по их упорядочению в целесообразное единство.

3 Вопрос.

Внутренняя динамика организации формируется под воздействием внешних событий, поэтому основной потенциал успеха организации находится во внешней среде. Внешняя среда организации включает совокупность факторов, которые влияют на деятельность организации извне. В совокупности они формируют "среду обитания" организации, которая, согласно концепции организационного дарвинизма, определяет основные условия выживания и достижения успеха.

Параметры внешней среды, как правило, не являются результатом управленческих решений и потому не подлежат существенной корректировке со стороны организации. Менеджеру необходимо осуществлять постоянный мониторинг состояния социально-экономической среды с целью учета и анализа влияния, оказываемого внешним окружением на деятельность организации.

Действие факторов окружающей среды на работу организации различно. В зависимости от степени влияния различают среду прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия (микросреда) включаетфакторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации и сами испытывают на себе ее влияние. К ним относятся:

1) поставщики ресурсов – субъекты, обеспечивающие организацию ресурсами (трудовыми, финансовыми, материально-техническими, информационными и др.);

2) потребители (клиенты) – субъекты, образующие пять типов рынков: потребительский рынок, рынок производителей, рынок посредников, рынок государственных учреждений, международный рынок;

3) конкуренты – организации, занимающиеся аналогичными видами деятельности (товаро-родовые и товаро-видовые конкуренты, марки-конкуренты, товары-субституты и товары-заменители);

4) посредники, партнеры – организации, оказывающие услуги (маркетинговые, кредитно-финансовые, логистические) в процессе продвижения, сбыта и распространения продукции;

5) государственные учреждения и контактные аудитории – органы законодательной, исполнительной и судебной ветвей власти, средства массовой информации и коммуникаций, финансовые круги, общественные организации, внутренние аудитории.

Среда косвенного воздействия (макросреда) объединяет факторы, которые оказывают опосредованное или замедленное влияние на деятельность организации. Они воздействуют на финансово-экономическую, производственно-хозяйственную и иные виды деятельности хозяйствующего субъекта и создают вероятностные условия для получения запланированных результатов. К ним относятся:

1) состояние экономики – уровень производства и потребления, спрос, валютный курс, инвестиционная привлекательность, стабильность экономики, уровень инфляции;

2) социокультурные факторы – национальные, ментальные, исторические, моральные, этические, нравственные устои;

3) научно-технический прогресс – передовые научные и прикладные технические и технологические достижения;

4) политические факторы – уровень доверия правительству, государственные приоритеты, общественные партии и движения, народные выступления;

5) международные события – глобальные изменения, корректировка внешнеэкономической политики, деятельность международных организаций и др.

Основными характеристикамивнешней среды являются:

•сложность - число и разнообразие факторов, на которые должна реагировать организация;

•подвижность - скорость изменения внешнего окружения организации;

•взаимосвязанность - сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

•неопределенность - количество информации о внешней среде и ее достоверность.

Все факторы внешней среды взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом, степень их воздействия на работу организации изменяется в динамике (рис. 5).

В целом факторы окружающей среды несут в себе как угрозы, которые могут оказывать негативное влияние, так и благоприятные возможности, которые могут позитивно воздействовать на результаты деятельности организации. Отсюда, задача менеджера состоит в обеспечении мониторинга внешнего пространства организации с целью минимизации внешних угроз и максимального использования благоприятных воздействий.

4 Вопрос.

Анализ внутренней среды необходим для того, чтобы установить, какими ресурсами обладает организация для предотвращения негативного влияния внешних угроз и максимально полного использования благоприятных возможностей внешних факторов.

Внутренняя среда организации – это потенциал и возможности, которыми располагает организация для адекватного реагирования на изменения внешних факторов и эффективного взаимодействия с внешней средой. Внутренняя среда представляет собой открытую систему, которая для своего существования активно взаимодействует с внешним окружением.

Параметры внутренней среды, как правило, являются результатом управленческих решений, могут быть скорректированы путем целенаправленного управленческого воздействия. Они подвижны, динамичны во времени и носят переменный характер.

Внутренняя среда организациивключает части системы внутри организации, отличные от внешнего окружения (маркетинг, финансы, персонал, технологии, оборудование, материалы, организационная культура и др.).

По М. Мескону внутренняя среда включает следующие элементы:

•цели – желаемое состояние объекта управления в будущем;

•структура – внутреннее композиционное построение организации;

•задачи – предписания по выполнению работы определенным способом в установленные сроки;

•технология – совокупность операций и процедур, выполняемых в определенной последовательности;

•люди – интеллектуальный капитал организации.

Современная парадигма управления постулирует, что наиболее важным компонентом внутренней среды организации являются люди - ее главная ценность, основа благополучия, источник ключевых компетенций, постоянного обновления и развития. Эта концепция позволяет рассматривать персонал организации как "национальное конкурентное преимущество" (П. Друкер). Деятельность людей обеспечивает процесс целеполагания, функционирование и эффективное использование всех остальных организационных элементов.

Люди являются носителями таких характеристик, как потребности, способности, отношения, ценности, ожидания, восприятия.

Все внутренние переменные организации взаимосвязаны и взаимообусловлены. В совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение в одной из них в определенной степени влияет на все другие.

Факторы внутренней среды обусловливают формирование конкурентных преимуществ, необходимых для выживания и устойчивого развития организации в высокодинамичном рыночном пространстве. От состояния внутренних компонентов зависит способность организации к противостоянию агрессивным вызовам со стороны внешних сил и использованию благоприятных возможностей рыночной конъюнктуры.

Менеджмент воздействует на функциональные процессы, которые характеризуют деятельность любой организации. Их можно объединить в следующие функциональные подсистемы: производство, маркетинг, реклама, финансы, персонал, эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности) и др.

Совокупный анализ факторов внутренней и внешней среды позволяет осуществить методология SWOT-анализа – по начальным буквам: сила (strength), слабости (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats). SWOT-анализ как инструмент оценки среды функционирования организации состоит из двух частей (рис. 6).

Первая часть матрицы ориентирована на изучение внешних возможностей (положительные факторы) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. При этом выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон организации, что дает комплексную оценку потенциала предприятия. Таким образом, SWOT-анализ позволяет провести системное изучение внешнего и внутреннего положения хозяйствующего субъекта.

Опорные понятия:

Система управления, системный подход, виды систем, свойства систем, элементы систем, объект и субъект управления, разделение труда (вертикальное и горизонтальное), социально-экономические системы, внешняя среда, факторы прямого и косвенного воздействия, характеристики внешней среды, внутренняя среда организации.

Задания для контроля:

1. Раскройте сущность системного подхода к рассмотрению деятельности современной организации.

2. Опишите основные виды организационных систем.

3. Покажите на примерах деятельность современной организации как открытой социально-экономической системы.

4. Проиллюстрируйте примерами проявления у системы управления свойства эмерджентности.

5. Охарактеризуйте основные элементы системы управления.

6. Укажите преимущества разделения труда в системе управления.

7. Опишите модель функционирования организации как открытой системы.

8. Проанализируйте характер связей между субъектом и объектом управления.

9. Сформулируйте отличия факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия.

10.Охарактеризуйте влияние на организацию факторов внешней среды косвенного воздействия. Приведите примеры.

11.Опишите основные переменные внутренней среды организации.

12.Проведите SWOT-анализ состояния конкретного предприятия.

Тема 5. Структура управления организацией

Вопросы:

1. Сущность и классификация структур управления.

2. Характеристика иерархических структур управления.

3. Характеристика органических структур управления.

4. Проектирование организационных структур управления.

5. Перспективные формы организаций.

1 Вопрос.

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структурное построение организации определяется логическим соотношением составляющих ее иерархических уровней и функциональных звеньев управления.

Структура управления является организационной формой, основанной на разделении и кооперации управленческой деятельности, обеспечивающей достижение поставленных целей. В рамках организационной структуры протекает управленческий процесс (движение информации, коммуникации, принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, установлены права и ответственность за их выполнение. Связь структуры с ключевыми категориями управления (целями, функциями, процессом, персоналом и др.) свидетельствует о её огромном влиянии на все стороны работы организации.

Основными элементами структуры управления являются:

1) уровни управления – иерархические ступени, обособившиеся в силу деления организации по вертикали (высший, средний, низший уровни);

звенья управления – функциональные подразделения, существующие на основе деления организации по горизонтали (бригады, секции, отделы);

2) вертикальное разделение труда - отделение руководства от непосредственного исполнения (общее руководство, стратегическое, оперативное управление);

горизонтальное разделение труда – разграничение сферы деятельности по функциональным областям и видам работ (реклама, финансы, инновации, сбыт);

3) линейные связи – продвижение потоков информации по уровням управления;

горизонтальные связи - обмен информацией между подразделениями одного уровня;

диагональные связи – движение информации между подразделениями различных уровней и функциональных областей;

4) отношения субординации – отношения, основанные на линейных взаимосвязях (распорядительство и подчинение);

отношения координации - отношения, отражающие горизонтальные взаимосвязи (сотрудничество и согласование);

5) степень централизации - уровень тяготения к сосредоточению власти на верхних этажах организационной структуры;

степень децентрализации - уровень перенесения властных функций и полномочий на нижние этажи;

6) сфера контроля – число лиц, непосредственно подчиненных одному руководителю:

широкая сфера контроля – установление большого объема управления и формирование "плоской" структуры;

узкая сфера контроля - установление незначительного объема управления и построение "высокой" структуры.

При характеристике организационных структур современные специалисты оперируют понятием департаментизация (департаментализация), означающим процесс организационного обособления отдельных видов работ, т. е. процесс деления компании на отдельные блоки (департаменты), имеющие четко определенные конкретные задачи, обязанности и несущие ответственность.

Структура управления должна обеспечивать устойчивые взаимосвязи и взаимоотношения всех структурных компонентов организации, способствующие реализации выработанных целей и стратегий.

Основными требованиями, предъявляемыми к структурам управления, являются:

•оптимальность – рациональность достижения целей организации;

•гибкость – способность менять форму в соответствии с потребностями;

•адаптивность – способность адекватно реагировать на изменения среды;

•оперативность – своевременность реагирования на изменения;

•устойчивость – стабильность функционирования при различных внутренних и внешних воздействиях;

•надежность – гарантированность бесперебойной работы и качественного выполнения функций;

•экономичность – превышение результата функционирования структуры над затратами на ее содержание.

Классификация организационных структур позволяет выделить следующие типы:

1. Механистические (бюрократические, иерархические) структуры – основаны на жесткой иерархии власти, формализации правил и процедур, централизованном принятии решений, четко определенной ответственности.

2. Органические (адаптивные) структуры – характеризуются нечеткой иерархией, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, динамичностью задач, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко распределяемой ответственностью.

3. Современные (инновационные) структуры– отличаются децентрализацией и дебюрократизацией организационного устройства, демократизацией отношений, эффективными гетерархическими связями, позволяющими преобразовать фиксированную управленческую пирамиду в плоскую, подвижную конструкцию.

Выбор типа организационного устройства определяется ситуационными факторами, учитывающими совокупность внешних и внутренних условий, в которых действует конкретная организация.

2 Вопрос.

Механистические(бюрократические, иерархические) структуры управления характеризуются следующими признаками: жёсткая детерминация организационного устройства, строго фиксированная иерархия управления, стандартизированные и устойчивые задачи, узкая специализация и регламентация деятельности исполнителей, формализация правил и процедур, властно-авторитарный тип руководства, централизация принятия решений, чётко определенные полномочия и ответственность, иерархическая система контроля.

В основе иерархических структур управления лежат принципы "рациональной бюрократии" М. Вебера. Они состоят в следующем:

•иерархия уровней управления, при которой обеспечивается контроль и подчинение нижестоящих вышестоящим;

•регламентация работы, соответствие полномочий и ответственности работников месту в иерархии;

•разделение процесса труда на отдельные функции и специализация работников;

•формализация и стандартизация деятельности, однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач;

•обезличенность выполнения работы с целью исключения субъективизма;

•квалификационный отбор, наем и увольнение в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Бюрократические принципы организационного устройства позволяют упорядочить управленческий процесс, обеспечивают порядок, соблюдение необходимой дисциплины, поддержание требуемого уровня контроля и ответственности, что в целом определяет их позитивную составляющую. Следует различать теоретическую концепцию рациональной бюрократии и негативные последствия в системе управления, обусловленные ошибками в процессе ее реализации (консерватизм, некомпетентность, заформализованность и др.).

Механистические структуры управления включают следующие виды структур: функциональные, линейные, линейно-функциональные (линейно-штабные), дивизиональные (продуктовые, потребительские, региональные).

Функциональная структура управления является первой структурой, подвергшейся научному изучению и разработке. Она основана на выделении структурных подразделений, ориентированных на выполнение отдельных видов управленческой деятельности (функций), и преобладании горизонтальных связей (рис. 7).

Как правило, функциональная структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Функциональные структуры управления имеют определенные преимущества: сокращение звеньев согласования, исключение дублирования и параллелизма, освобождение линейных менеджеров от решения ряда специальных вопросов, высокая компетентность функциональных менеджеров и др. Вместе с тем им присущ ряд недостатков: неоднозначное распределение ответственности, возникновение эффекта "группового эгоизма", длительная процедура принятия решений, невысокая адаптивность и др.

По мере роста и диверсификации организации функциональная структура становится все более неадекватной, слишком громоздкой, окончательно исчезает инициатива.

Линейная структура управления отличается иерархическим принципом построения, обеспечивающим вертикальную соподчиненность подразделений. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления (рис. 8).

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем менее гибкой. Каждый руководитель обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейные структуры управления наделены следующими преимуществами:единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, однозначное разграничение задач и компетенции, четко выраженная ответственность, оперативность и точность принятия решений и др. При этом им свойственен ряд недостатков: повышенные требования к профессионализму руководителя, высокая степень централизации власти, излишний бюрократизм и задержка решений, слабая информированность отдельных звеньев, дублирование функциональных видов работ и др.

Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее практического применения.

Линейно-функциональная структура управления характеризуется сочетанием принципов линейной и функциональной департаментизации организационного устройства. Их основу составляет "шахтный" принцип организационного построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам (маркетинг, производство, финансы, персонал).

Схема линейно-функциональной структуры управления представлена на рис. 9.

Для линейно-функциональной структуры управления свойственны следующие преимущества: четкое разделение управленческого труда, исключение дублирования управленческих функций, углубленная проработка решений и планов, обусловленная специализацией подразделений, освобождение линейных руководителей от решения функциональных проблем, развитие функциональной профессиональной компетентности и др. Наряду с этим они имеют некоторые недостатки: замедленность процесса принятия решений, склонность подразделений к реализации собственных функциональных интересов, снижение прямой ответственности за результаты решений, тенденция к чрезмерной централизации руководства, длинная цепь команд, вследствие чего возможны искажения коммуникаций и др.

Линейно-функциональные структуры управления являются достаточно распространенными и широко используемыми в управленческой практике. Многолетний опыт их применения показал, что они наиболее эффективны в условиях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой выпускаемой продукции и технологией производства, что допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций. Вместе с тем отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами порождает проблему межфункциональной координации.

Дивизиональная структура управления (от англ. division – подразделение) основана на выделении производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности и ответственности за получение прибыли. Они могут иметь продуктовую, потребительскую или региональную специализацию.

Создателями дивизиональной структуры были П. Дюпон и А. Слоун. Первые разработки дивизиональной структуры относятся к 20-м гг., а пик их практического использования – к 60 - 70-м гг. ХХ века.

Как правило, дивизиональная структура применяется предприятиями, обслуживающими несколько рынков. Ее принципиальное отличие заключается в кардинальном расширении рамок полномочий руководителей сбытовых подразделений. Введение дивизиональной структуры представляет собой попытку улучшить качество реагирования системы управления на локальные изменения рынков за счет сокращения цепи команд и концентрации оперативной информации там, где принимаются оперативные решения.

Схема дивизиональной структуры управления показана на рис. 10.

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения рыночной конъюнктуры за счет структуризации компании по отделениям (дивизионам).

Дивизиональные структуры управления наделены рядом преимуществ: концентрация ресурсов и усилий на дивизионе (потребителе, продукте, регионе), высокая адаптация к рыночным изменениям, разграничение оперативного и стратегического управления, децентрализация принятия оперативных управленческих решений и др. Однако им присущи и недостатки: увеличение вертикали управления, противопоставление интересов дивизионов и линейных структур, невысокая координация деятельности отделений, возникновение межотделенческих конфликтов, неэффективное использование ресурсов в связи с их закреплением за подразделениями, увеличение затрат на содержание аппарата управления вследствие дублирования функций, многоуровневая иерархия в рамках отделений, действие в них недостатков линейно-функциональной структуры и др.

Таким образом, каждый вид иерархических структур управления имеет свои преимущества и недостатки, обусловливающие возможности и условия их практического применения. В целом они эффективны в условиях приемлемости чётких алгоритмов управления, несложного и нединамичного внешнего окружения, стабильности внешней и внутренней среды, предсказуемости изменений. В практике менеджмента различные виды иерархических структур используются в тех областях, где достижение высоких конечных результатов связано с реализацией их преимуществ.

3 Вопрос.

Органические (адаптивные) структуры управления идентифицируются следующими признаками: слабое или умеренное использование формальных правил и процедур, широкая специализация, децентрализация процесса управления, участие персонала в разработке и принятии решений, широкая ответственность и самостоятельность, гибкость структуры власти, сокращение числа уровней управленческой иерархии, многонаправленность коммуникаций.

Построение структур по органическому типу основано на проведении аналогии с живыми организмами, которые обладают способностью видоизменяться с целью адаптации к новым, как правило, более сложным условиям среды обитания.

Органические структуры управления включают такие виды структур, как проектные, матричные, программно-целевые и др.

Проектная структура управленияформируется при разработке и реализации организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений (освоение новых продуктов, технологий, модернизация производства и др.). Для решения конкретной задачи создается, как правило, временная проектная группа в рамках уже существующей структуры. Она позволяет объединить в сплоченную команду наиболее компетентных специалистов.

Принципиальная схема проектной структуры приведена на рис. 11.

Проектные структуры управления имеют следующие преимущества: концентрация усилий компании на получении высококачественных результатов по определенному проекту, интегрированный подход к реализации проекта, высокая гибкость и креативность, реализация преимуществ команд в рамках проектных групп, повышение профессионализма и личной ответственности исполнителей. Вместе с тем в них отмечаются некоторые недостатки: дробление ресурсов при наличии нескольких организационных проектов, частичное дублирование функций, двойственность подчинения членов проектных групп, возникновение эффекта "группового эгоизма" в рамках проектных групп и др.

Матричная структура управления характеризуется совмещением структур двух видов и, соответственно, двойственным подчинением исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта. Она имеет решетчатый вид, воспроизводящий две организационные альтернативы – вертикальное и горизонтальное (проектное) направление (рис. 12).

Преимуществамиматричной структуры управления являются: быстрая реакция и адаптация к изменениям внешней и внутренней среды, активизация творческого потенциала персонала, сокращение оперативной нагрузки на топ-менеджеров, повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и за ее составляющие, рациональное использование профессионализма кадров, увеличение мотивации персонала за счет демократизации управления. К недостаткам матричной структуры управления относятся: усложненная структура подчинения, «пересечение» линейных и функциональных полномочий, необходимость периодического переформирования структурных подразделений, нарушение принципа единоначалия вследствие двойного подчинения специалистов, трудности в адаптации и приобретении навыков для работы по новой программе, тенденции к обособлению групп, возможность возникновения конфликтов, необходимость постоянного контроля соотношения сил по разным проектам.

Важнейшей задачей руководства в этих условиях является поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. Несмотря на наличие недостатков, масштабы применения или фрагментарного использования матричного подхода в современных компаниях довольно значительны.

Программно-целевая структура управлениясоздается для выполнения определенной целевой задачи, в решении которой участвуют, как правило, все звенья организации. Основное внимание уделяется не отдельным процессам, а интеграции всех видов деятельности, созданию условий для эффективной реализации целевой программы.

Таким образом, органические (адаптивные) структуры управления также имеют определенные преимущества и недостатки, определяющие ограничения и целесообразность их практического использования. В целом органические структуры управления эффективны в условиях сложного и динамичного внешнего окружения, неопределенности целей и задач, при использовании нестандартных технологий, быстро развивающихся рынков с интенсивными инновационными процессами, ориентированными на решение стратегических задач.

4 Вопрос.

Организационное проектирование представляет собой инструмент управления, позволяющий достичь сбалансированного структурного и процессного единства предприятия.

По мнению Б.З. Мильнера, организационное проектирование состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в моделируемой системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности. Проектирование организации необходимо для того, чтобы был создан эффективный механизм управления. При этом требуется учет всех внешних и внутренних условий функционирования организации в их развитии и изменении. Эти условия носят взаимосвязанный ситуационный характер (внешняя среда, технология работы в организации, стратегический выбор, поведение работников).

Проектирование организации следует рассматривать в двух аспектах:

•статическом - как создание структуры управления;

•динамическом - как сопровождение процессов, протекающих в организации.

Этимологически данному понятию присущ глубокий динамический смысл ("проектирование" от лат. projectus – брошенный вперед). Основные организационные нововведения являются, прежде всего, продуктами организационного проектирования.

Проектирование организационной структуры должно осуществляться по принципу "сверху-вниз" и включать три основных стадии:

1. Композиция – предполагает формирование общей структурной схемы аппарата управления организации на основе определения ее концепции, стратегических целей, принципов построения и функционирования, общих требований, отношений с внешней средой.

2. Структуризация – означает определение состава основных подразделений и связей между ними путем установления целей, задач, состава, функций конкретных структурных подразделений, разделения и кооперации труда исполнителей.

3. Регламентация – состоит в разработке количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Регламентация работы предусматривает разработку пакета организационных регламентов (Устава и (или) Учредительного договора, Правил внутреннего распорядка, Положения об отделах, должностных инструкций, графиков, схем и др.), документирование деятельности конкретных исполнителей, установление ответственности, осуществление расчетов затрат и ожидаемой эффективности.

Проектирование структуры организации должно носить ситуационный характер и модифицироваться при изменении ситуации. Необходимо постоянное качественное совершенствование структур управления, адекватное изменяющимся социально-экономическим условиям, деловым ситуациям, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам рыночных преобразований.

В процессе проектирования необходимы гибкость и адаптивность с учетом изменения внутренних и внешних факторов. Также важен учет неформальных аспектов организационного взаимодействия (социокультурных, моральных, социально-психологических, кросс-культурных, поведенческих).

Анализ и модификация организационной структуры на всех ее уровнях – это постоянный процесс, который требует от менеджера непрерывной исследовательской работы, мониторинга текущей деятельности с целью поиска оптимальной организационной формы.

Зарубежный опыт показывает, что в успешных компаниях незначительные корректировки структуры проводятся ежегодно, а кардинальные изменения осуществляются с периодичностью 1 раз каждые 4-5 лет. Перепроектирование обеспечивает открытость передовым технологиям и достижениям, повышает гибкость, адаптивность, готовность к нововведениям, рыночную устойчивость, что в целом определяет прогрессивную динамику организационного развития.

Современная парадигма менеджмента предполагает, что организация должна быть способна видоизменять свою структуру управления в соответствии с внутренними и внешними условиями функционирования.

5 Вопрос.

Перспективные (инновационные) формы организаций связаны с передовыми научно-практическими разработками в области менеджмента и управленческих технологий конца ХХ – начала ХХI вв. (П. Друкер, Т. Питерс, Р. Уотермен, И. Ансофф, У. Деминг и др.). Они характеризуются отказом от жестко детерминированной многоуровневой иерархии, построенной на вертикальном администрировании, в пользу гибких инновационных моделей, основанных на горизонтальных взаимосвязях.

Структуры управления эпохи постиндустриальной экономики ориентированы на мобилизацию всех организационных ресурсов для достижения структурного и функционального эволюционирования организации на основе взаимосвязей как внутри, так и вне ее границ (персонал, потребители, поставщики, конкуренты, инвесторы, общество в целом).

Инновационные формы включают следующие виды структур: сетевые, виртуальные, многомерные, организации с "внутренними рынками", партисипативные, круговые, предпринимательские, корпоративные, индивидуалистические, эдхократические, интеллектуальные, модульные, интегрированные, конгломератные, самонастраивающиеся, самообучающиеся, глобальные, клиентоориентированные и др. Основой их проектирования является динамическое горизонтальное структурирование, позволяющее преобразовать фиксированную управленческую пирамиду в плоскую, подвижную конструкцию.

Достижение организационной эффективности в них обеспечивается за счет следующих факторов:

•знания, интеллект;

•творчество, инициатива;

•обучаемость, командность;

•инноватика, креативность;

•ценности, культура и др.

Инновационные формы организаций характеризуются принципиальным изменением схемы организационного дизайна: классические пирамидальные контуры заменяются новыми структурными построениями, отличающимися нетрадиционным рисунком (куб, круг, сеть, перевернутая пирамида).

Многомерные организации отличаются наличием автономных подразделений, самостоятельно и одновременно выполняющих специализированные функции в нескольких взаимосвязанных направлениях:

-обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

-производство продукта (услуги) для конкретного потребительского сегмента или регионального рынка;

-сбыт (распределение) произведённой продукции.

Многомерный тип организации показан на рис. 13.

Взаимодействие этих функциональных областей определяет трехмерное измерение организационной структуры (куб: снабжение, производство, сбыт). Основной показатель эффективности работы специализированных подразделений – получаемая прибыль, что позволяет алгоритмизировать анализ и контроль их деятельности и способствует оптимизации процесса управления.

Множественная структура свойственна современным крупным диверсифицированным компаниям, в которых деятельность отдельных подразделений строится по различным организационным принципам. Например, в холдингах и конгломератах руководство материнской компании осуществляет финансовый контроль над дочерними фирмами и предоставляет необходимую помощь, но не влияет на их стратегию и структуру.

Организации с "внутренними рынками"характеризуются перенесением рыночных принципов на внутриорганизационные коммуникации и отношения, вследствие чего появляются предпринимательские подразделения, взаимодействующие между собой на рыночной основе и образующие "внутрифирменную экономику". Такой подход распространяется на все линейные, функциональные, маркетинговые структуры и высшие звенья аппарата управления. Они участвуют во внутрифирменных и межфирменных связях, объединяются с помощью единых информационных сетей, финансовых систем и предпринимательской культуры. Сеть деловых взаимоотношений, сформировавшаяся в результате взаимодействия всех функциональных и региональных подразделений, образует "внутреннюю рыночную экономику".

Организации предпринимательского типа построены в форме перевернутой пирамиды, на вершину которой выведены высококвалифицированные специалисты-профессионалы, в то время как руководство организации находится на нижнем уровне иерархии (рис. 14).

Такие структуры позволяют максимально полно реализовать ключевые компетенции, профессионализм, опыт и знания специалистов в процессе самостоятельного и оперативного решения задач организации.

Разновидностью таких структур являются предпринимательские организации, деятельность которых основана на идеологии маркетинг-менеджмента. Основными приоритетами их деятельности являются рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов. Именно эти факторы определяют их структурное построение, а также систему поощрения, компенсаций, критерии оценки эффективности работы в целом.

Виртуальные организации основаны на максимальном использовании современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. Они представляют собой стратегический альянс партнерских организаций с широко распределенными автономными звеньями, функционирующими по системе контрактов на основе интегрированных и локальных компьютерных сетей. Новые организационные построения виртуального характера делают формальные очертания организации размытыми ("плавающими"), приобретающими зачастую характер сверхсистем. С целью использования преимуществ малых организационных форм, повышения гибкости и адаптивности виртуальные организации заключают различные субконтракты с внешними структурами. В совокупности эти взаимосвязи формируют "зонт" организации – структуру с широкой распространенностью в пространстве и во времени.

В новейших научных исследованиях развиваются направления, основанные на проведении аналогий между процессами, протекающими в живых организмах и диалоговых компьютерных системах (например, Groupware). Они связаны с электронными информационными системами, локальными диалоговыми сетями и средствами их поддержки, обеспечивающими распределенную работу больших коллективов людей в режиме прямого доступа.

Структурой, эквивалентной нервной системе человека, можно считать сеть компьютерных диалоговых систем (СКДС), позволяющую группам людей координировать свои действия друг с другом и с окружающей средой. Быстродействие, широта диапазона и разнообразие функций, взаимосвязей и действий в компьютерной сети обусловливают их аналогию с функционированием нервной системы, а всей организации – с поведением живого организма.

Современные разработки принципиально по-новому представляют сущность организационных структур современных компаний: инфраструктура сложной организации выступает прототипом нервной системы живых организмов при адекватном проектировании и поддержке электронными диалоговыми средствами управления.

В организациях инновационного типа успех формируется на уровне измерений нового поколения:

•диверсификация операций;

•нововведенческая экспансия;

•эффективные интеграционные процессы;

•глобальные информационные системы;

•современные компьютерные технологии и средства телекоммуникаций;

•мышление сетевого и глобального масштаба.

Инновационные структуры управления эффективны в условияхтурбулентных изменений рыночных ситуаций, нарастающей конкурентной борьбы, многообразия и сложности факторов, характерных для современных глобальных рынков.

В целом в динамике современного развития организационных структур управления отмечаются следующие тенденции:

•формирование гетерархических структур;

•развитие эдхократических отношений;

•расширение программно-целевых проектных групп;

•рыночная ориентация на основе идеологии маркетинг-менеджмента;

•выделение стратегических хозяйственных подразделений;

•выделение инновационных креативных групп – команд;

•усиление внутренней и внешней интеграции;

•аутсорсинг и аутстаффинг;

•формирование инновационных типов структур.

Опорные понятия:

Организационная структура управления, элементы организационных структур управления, департаментизация, механистические структуры, органические структуры, инновационные структуры, виды структур, проектирование организационных структур, перспективные организационные формы.

Задания для контроля:

1. Охарактеризуйте основные элементы структуры управления.

2. Изложите сущность понятия "департаментизация".

3. Прокомментируйте основные требования, предъявляемые к структуре управления.

4. Назовите основные признаки иерархических (бюрократических) структур управления.

5. Проанализируйте позитивные и негативные проявления принципа "рациональной бюрократии".

6. Рассмотрите условия практического применения дивизиональных структур управления.

7. Выделите признаки органических (адаптивных) структур управления.

8. Укажите недостатки матричных структур управления.

9. Опишите стадии процесса организационного проектирования.

10.Сформулируйте принципиальные отличия организационных структур инновационного типа.

11.Раскройте инноватику организационного устройства компаний предпринимательского типа.