, (5)

где N – число членов группы.

При С_О <0,5 коллектив имеет тенденцию к трансформации в диффузную группу.

Степень сплоченности рабочей группы в целом характеризуется индексом Дж. Морено I_гр., который рассчитывается по формуле:

, (6)

где P – число взаимоположительных выборов для осуществления совместной деятельности;

А – число взаимоотрицательных выборов для осуществления совместной деятельности;

S – число членов рабочей группы.

Для оценки полученных значений используются следующие критерии:

•I_гр. ≤ 0 – единая рабочая группа отсутствует, исследуемое образование нестабильно и стремится к распаду;

•0 <I_гр. ≤ 0,25 – группа является ассоциацией;

•0,25 < I_гр. ≤ 0,70 – диффузная группа;

•0,70 < I_гр. ≤ 0,90 – группа является коллективом;

•I_гр. > 0,90 – группа является корпорацией.

5. Групповое единомыслие – подавление взглядов личности для поддержания групповых норм;

6. Конфликтность – столкновение различных мнений вследствие различий во взглядах;

7. Статус – положение работника в группе в соответствии с должностной иерархией (формальный статус) и неформальными отношениями (неформальный статус);

8. Роли членов группы – поведение членов группы, связанное с выполнением определенных функций. Различают целевые и поддерживающие роли.

Наиболее эффективной является группа, состав которой сбалансирован: размер соответствует ее задачам, имеются люди с различными чертами характера, нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, поддерживается здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение целевых и поддерживающих ролей и высокий статус членов группы не доминирует.

Изучение групповых процессов и отношений осуществляется на основе социометрических приемов исследования: метода наблюдений, графоаналитических приемов, матрицы взаимных предпочтений и др. В частности, с помощью последнего приема выявляются взаимоположительные и взаимоотрицательные выборы работников для осуществления привлекательной совместной деятельности. Возможно определение статуса каждого из членов группы: «звезда», «предпочитаемый», «принятый», «отверженный», «изолированный».

Динамика групповых отношений описывается законом М. Дейча: определенный тип взаимодействия между членами рабочей группы имеет тенденцию усиливаться под влиянием процессов и эффектов, являющихся его следствием.

Для поддержания позитивной групповой динамики рекомендуется использовать следующие приемы:

•рост объема выгод, получаемых членами трудового коллектива от совместной деятельности;

•увеличение частоты получения выгод от совместной деятельности;

•формирование мнения, что вне трудового коллектива работник не может обеспечить достаточный для него уровень удовлетворения основных потребностей.

Групповой подход к участию персонала в управлении формирует "систему участия", которая реализуется в форме участия персонала в разработке стратегии, принятии ключевых решений, распределении прибыли, выборах руководителя, заключении коллективных трудовых договоров и др. Важным условием эффективности "системы участия" является отсутствие противоречий между интересами персонала и организации в целом. Практическая реализация "системы участия" требует анализа целесообразности ее использования.

В целом групповые явления и процессы должны быть направлены на эффективное достижение целей управления.

3 Вопрос.

В условиях глобализации экономики, динамизма и стохастичности рыночных факторов стабильное функционирование и развитие компании не должно зависеть от возможностей и способностей одного или нескольких лиц. Важным аспектом групповой динамики в современной организации является формирование команд.

Опыт российских и зарубежных компаний, которые добились существенных успехов, подтверждает, что основную роль в них играют не личности, а рабочие группы, высшей формой которых являются команды.

Идея командных методов работы, заимствованная из мира спорта, стала активно внедряться в практику менеджмента в 60-70 гг. XX века. Согласно опросам руководителей, среди ключевых умений высшего руководства первое место занимает построение команды – 47%, затем стратегическое мышление – 44%, лидерство – 40%, способность мотивировать персонал – 34%.

Команда –группа равноправных специалистов с взаимодополняющими навыками, приверженных единым целям и общему подходу к работе, проявляющих максимум ответственности и инициативности. В командах обычные люди становятся способными совершать экстраординарные поступки (П. Друкер).

Основными характеристиками команд являются: небольшая численность, общие цели и задачи, взаимодополняющие навыки и умения, креативность, отлаженные внутренние и внешние коммуникации, самостоятельность и инициатива, доверие, солидарная ответственность, преданность командной идеологии. Л. Якокка(Chrysler) утверждает: «Персонал предприятия – это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не скопище ярких личностей».

Командные процессы характеризуются следующими признаками:

•синергетический эффект, групповая компетенция;

•конгруэнтность формальной и неформальной структур;

•реализация личностного потенциала членов команды;

•самоорганизация и самоуправление;

•креативность, инновационная готовность;

•гибкость, адаптивность.

Команда рассматривается как особый вид группы в организации, которой присущ уникальный настрой, особый командный дух. Понятия «команда» и «группа» не совпадают, различия между ними представлены в табл. 2.

Команды достигают более высоких результатов, чем другие группы, за счет того, что каждый член команды стремится к достижению общей цели, четко выполняет свои обязанности, взаимодействует с другими членами для координации совместной деятельности и рассматривает себя как часть целого. На основе этого в команде возникает синергический эффект, суть которого состоит в том, что результат совместных усилий членов команды оказывается больше суммы отдельных результатов ее членов при условии отдельной работы. Этот эффект обеспечивается тем, что в командах, по сравнению с группами, более ярко выражены такие характеристики как: общие ценности, внутренние взаимосвязи, преданность групповым интересам, согласованность, доверие, сотрудничество, приоритетность групповых процессов.

Процедура командообразования должна включать реализацию следующих практических шагов:

•постановка общих целей и задач;

•планирование совместной работы;

•налаживание системы внутренних и внешних коммуникаций;

•стимулирование командных достижений;

•предоставление самостоятельности и инициативы;

•формирование командной культуры и идеологии;

•мониторинг командных процессов.

Задачей современного менеджера является эффективное командное строительство (team-building) на основе следующих приемов:

•проведение тренингов, обучающих семинаров, ролевых игр;

•управленческое консультирование и поддержка;

•тренировка в бизнес-лагерях, помещение в экстремальные ситуации;

•налаживание эффективных внутренних и внешних коммуникаций;

•формирование командной культуры;

•стимулирование командных достижений.

По данным исследований, доля компаний, в которых проводятся специальные тренинги по обучению персонала навыкам командного взаимодействия, составляет: в Великобритании – 33%, Австралии, Новой Зеландии – 31%, странах Тихоокеанского региона – 30%, США, Канаде – 28%, Франции – 18%, ЮАР – 13%, Японии – 10%.

Ведущей формой высокоэффективных команд являются самоуправляемые (самонаправляемые) команды, которые наряду с выполнением функциональных задач осуществляют и функции управления.

Помимо очевидных достоинств внутри команд при определенных обстоятельствах могут возникать негативные эффекты, основными из которых являются: групповое единомыслие, внутренний конформизм, самоцензура, подавление инакомыслия, деперсонализация личности, размывание ответственности, групповой эгоизм, иллюзия «ведущего звена», непогрешимости и неуязвимости, негативное отношение к «чужакам» и др. Поэтому важно, чтобы задачи командной работы соответствовали целям организации.

Первым шагом в устранении негативных эффектов в командообразовании является идентификация их причин. Для этого рекомендуется следующее:

•проведение социологического исследования в форме интервьюирования или анкетирования (лучше - анонимного);

•приглашение внешних экспертов, консультантов;

•выявление уровней компетенции и умений каждого члена рабочей команды во избежание появления чувства недооцененности.

За этим, как правило, должны следовать либо организационная перестройка, либо дополнительное обучение персонала. Эксперты указывают на целесообразность создания внутрикомандного кодекса, способствующего повышению скорости реагирования на сбои и устранению командных барьеров.

В целом формирование команд позволяет выстроить наиболее продуктивные формы организационного взаимодействия персонала, качественно преобразовать его динамические и структурные характеристики и на этой основе повысить конкурентоспособность современной компании. Командообразование представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих эффективное организационное развитие.

В начале XXI века команды интегрируют ключевые функции менеджмента и превращаются в "мускулы" организации – необходимый компонент организационной жизнедеятельности. По мнению гуру менеджмента, будущее принадлежит компаниям с "яркой индивидуальностью и корпоративной душой".

Опорные понятия:

Рабочая группа, формальная и неформальная группа, трансформация поведения в группах, сплоченность (индивидуальная и интегральная), индекс Дж. Морено, групповые роли, закон М. Дейча, система участия, команда, командообразование.

Задания для контроля:

1. Охарактеризуйте основные типы рабочих групп в организации.

2. Проанализируйте отличия в механизме образования формальных и неформальных групп в организации.

3. Проанализируйте преимущества и недостатки неформальных групп с точки зрения наемных работников и менеджмента организации.

4. Каковы, на ваш взгляд, основы формирования конструктивных взаимоотношений между формальными и неформальными лидерами?

5. Прокомментируйте основные направления трансформации поведения личности в группах.

6. Раскройте влияние факторов, определяющих эффективность рабочих групп.

7. Оцените степень сплоченности вашей рабочей (учебной) группы, проведя расчеты индивидуального С_и и интегрального С_о показателей сплоченности и индекса Дж. Морено I_гр.. Определите тип рабочей группы (ассоциация, диффузная группа, корпорация и др.).

8. Охарактеризуйте сущность "системы участия".

9. Сформулируйте отличительные признаки команд.

10.Укажите наиболее эффективные, на ваш взгляд, приемы командообразования.

11.Проанализируйте негативные проявления командных форм организации работы и меры по их предупреждению.

12.Какие основные мероприятия, на ваш взгляд, должен содержать внутрикомандный кодекс?

Тема 13. Лидерство в организации

Вопросы:

1. Сущность и динамика лидерства.

2. Характеристика подходов к лидерству.

3. Основные теории лидерства (личностные, поведенческие, ситуационные).

4. Современный подход к лидерству.

1 Вопрос.

Лидерство как важнейший фактор управления стоит в центре современной организации.

Лидерство – это процесс оказания влияния на индивидуумов или группы лиц для достижения определенных целей. Лидерство направлено на развитие, объединение и обогащение потенциала организации и способностей ее сотрудников.

Как социально-экономическое явление лидерство в своем становлении прошло длительный путь эволюции, на протяжении которого оно основывалось сначала на физических, родовых, затем интеллектуальных, финансовых, экономических и других признаках. Оно представляет собой исторически сложившуюся социальную потребность людей в организации их совместной деятельности.

В современной организации лидерство многогранно, его следует понимать как планирование, организацию и управление деятельностью группы посредством установления коммуникаций.

К основным элементам процесса лидерства относятся влияние, поддержка, обеспечение добровольного участия и достижение цели. Лидерство как специфический тип отношений управления предполагает процесс социального взаимодействия и влияния, когда индивид намеренно воздействует на других людей. В отличие от собственно управления, лидерство предполагает наличие в организации последователей – союзников, "которые представляют обязательную оборотную сторону медали, называемой лидерством " (У. Бланк). Лидерство позволяет заменить отношения "начальник-подчиненный" отношениями "лидер-последователь".

Факторы, составляющие основу лидерства, могут быть:

•объективные и субъективные;

•формальные (инструментальные) и неформальные (эмоциональные);

•внешние и внутренние.

Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей официальный руководитель не может полагаться только на занимаемую должность и связанные с ней полномочия. Процесс влияния на основе авторитета, доверия, уважения, способностей или других ресурсов, необходимых людям, получил названиенеформального лидерства.

Идеальным является сбалансированное и гармоничное сочетание всех основ лидерства.

Лидер (от англ. leader– ведущий руководитель) – это лицо (группа лиц), которое может оказывать реальное влияние на поведение работников. Основная роль лидера состоит в оказании направленного влияния на других людей, цель которого – побуждение их к движению к определенным целям. По выражению Дж. Хейдера, "лидер помогает другим найти их собственный успех".

Понятия "менеджер" и "лидер" не совпадают. Формальный руководитель не всегда является лидером, а эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими.

Для осуществления эффективного руководства менеджер должен обладать лидерским влиянием. Из рассмотрения ролей менеджера и лидера сформулировано знаменитое правило: "Менеджер все делает правильно, а лидер делает правильные вещи".

Определяющими чертами при оценке лидера и его поддержке группой являются: энергичность, решительность, настойчивость, целеустремленность, энтузиазм, честолюбие, способности и знания, справедливость, коммуникабельность, уверенность в себе и др.

Личности лидера присуща многоролевая структура: вожак, эксперт, педагог, наставник, коммуникатор, арбитр, посредник и др. Наиболее важными функциями лидера являются: определение целей и средств их достижения, координация действий членов группы, планирование их совместной работы, поощрение и наказание, информационная, контролирующая, представительская функции и др.

Таким образом, лидерство является важнейшим фактором в системе управления современной организацией. Оно направлено на определение, развитие, объединение и обогащение потенциала организации и способностей ее сотрудников. Современным менеджерам все в большей степени требуются навыки эффективного лидерства.

2 Вопрос.

Лидерство в современной организации многогранно. Как специфический тип отношений управления лидерство предполагает процесс социального взаимодействия и влияния, когда индивид намеренно воздействует на других людей, чтобы структурировать действия и отношения в группе или организации.

Уоррен Бланк приводит девять естественных законов лидерства:

1. У лидера есть готовые идти за ним последователи-союзники.

2. Лидерство – это сфера взаимодействия.

3. Лидерство происходит как событие.

4. Лидеры пользуются влиянием, выходящим за пределы формальной власти.

5. Лидеры действуют за пределами формальных процедур.

6. Лидерство сопряжено с риском и неопределенностью.

7. Инициативы, выдвинутые лидерами, подхватывают не все.

8. Лидерство – продукт сознания, способности к переработке информации.

9. Лидерство – самопроизвольно возникающее явление. Лидеры и последователи обрабатывают информацию в рамках собственных субъективных, внутренних оценок и соотнесений.

Существует несколько подходов к рассмотрению эффективного лидерства:

•подход с позиции личных качеств;

•поведенческий подход;

•ситуационный подход;

•современный подход.

1. Подход с позиции личных качеств(1930-е гг. ХХ в.) - объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств (психологических, интеллектуальных, физиологических, деловых).

Однако практикой не подтверждается наличие стандартного набора качеств, который приводит к достижению успеха во всех ситуациях.

2. Поведенческий подход (1940 - 50-е гг.) – рассматривает лидерство как набор привычных моделей поведения руководителя по отношению к подчиненным. Он указывает, что эффективное руководство зависит не столько от личных характеристик менеджера, сколько от адекватности его поведения ситуации, уровня квалификации и предпринимаемых действий.

Поведенческий подход способствовал усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения, заложил основы для классификации стилей лидерства, направил усилия менеджеров на поиск оптимального стиля, однако уже в начале 1960-х гг. стал рассматриваться как ограниченный, т.к. не учитывал факторов, определяющих эффективность управленческой деятельности в конкретной ситуации.

3. Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) - утверждает, что решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы, не отвергая при этом важность личностных и поведенческих характеристик.

Ситуационный подходуказывает на отсутствие универсального стиля управления и определяет эффективность лидерства в зависимости от ситуационных переменных. Необходимы адекватное реагирование и выбор оптимального стиля руководства на основе мониторинга управленческой ситуации и анализа природы ее ключевых параметров.

4. Современный подход (конец ХХ в.) – постулирует эффективность адаптивного руководства – руководства, ориентированного на реальность. Его главный тезис состоит в том, что менеджер должен освоить все стили лидерства и умело варьировать их в различных управленческих ситуациях. Это позволяет трактовать лидерство не только как науку, но и как искусство управления.

3 Вопрос.

Теория личностных качеств лидера объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств. Исследованиями выявлено свыше восьмидесяти характеристик: физиологических, психологических, интеллектуальных, деловых, личностных. При этом наиболее общими чертами, которые отличают эффективного лидера от тех, кого он ведет за собой, являются: честолюбие, энергичность, честность и прямота, уверенность в себе, адаптивность, способности и знания. Особенно очевидно они проявляются у известных выдающихся лидеров (теория великих людей).

Практикой не подтверждается наличие стандартного набора качеств, который предопределяет эффективное лидерство. Личные качества не гарантируют достижение успеха, а их относительная важность в значительной мере зависит от других факторов, включая ситуацию, в которой оперирует менеджер.

Поведенческие теории лидерства рассматривают лидерство как набор привычных моделей поведения руководителя. Они указывают, что эффективное руководство зависит не столько от личных характеристик менеджера, сколько от адекватности его поведения ситуации, уровня квалификации и предпринимаемых действий.

Данные теории акцентируют внимание на стиле лидерства, под которым понимается совокупность характерных приемов и методов, используемых руководителем в процессе управления. Стиль отражает степень делегирования руководителем полномочий своим подчиненным, используемый тип власти, методы работы с внешней средой, способы влияния на персонал, привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным.

К основным поведенческим концепциям лидерства относятся: теория "Х" и "У" Д. МакГрегора, теория лидерства К. Левина, континуум стилей руководства Р. Лайкерта, управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутон, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса и др.

Содержание поведенческих теорий разнообразно, но большинство из них представляет поведение лидера на основе двух основных параметров:

•поведение, ориентированное навыполнение производственных задач (при игнорировании потребностей и интересов подчиненных);

•поведение, ориентированное начеловеческие отношения (уважение к потребностям работников, забота о развитии персонала).

Обобщенно характеристика поведенческих теорий лидерства приведена в табл.4.

В целом поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения. Задача менеджмента представлялась не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить навыкам успешного управления людьми.

Поведенческие теории обеспечили научное обоснование дифференциации стилей руководства, направили усилия менеджеров на поиск оптимального стиля, однако уже в начале 1960-х гг. обнаружили свою несостоятельность при определении эффективности управленческой деятельности в контексте конкретной ситуации.

Ситуационные теории лидерства обосновывают, что решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы, не отвергая при этом важность личностных и поведенческих характеристик. В основе большинства ситуационных моделей лежит положение о том, что выбор оптимального стиля руководства определяется на основе мониторинга управленческой ситуации и анализа природы ее ключевых параметров.

Основными ситуационными теориями лидерства являются: модель руководства Ф. Фидлера, подход "путь-цель" Т. Митчела и Р. Хауса, теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара, модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др.

Основные положения ситуационных концепций представлены в табл. 5.

Ситуационные теории лидерства имеют важное практическое значение, поскольку утверждают множественность оптимальных стилей лидерства в зависимости от ситуации. Они указывают на отсутствие единого универсального стиля управления и устанавливают эффективность руководства в зависимости от ситуационных факторов. Согласно данному подходу менеджер должен уметь проявить гибкость и найти оптимальное решение, не полагаясь только на интуицию или привычную манеру поведения, а приспосабливаясь к требованиям конкретной ситуации и адекватно реагируя на вызовы современного сложного мира.

В настоящее время прочно утвердилось мнение, что эффективность лидерства имеет ситуационный характер и зависит от предпочтений, личностных качеств подчиненных, степени их веры в свои силы и возможности воздействовать на ситуацию. Лидерство обусловливают также черты личности самого руководителя, его интеллектуальные, личностные, деловые и профессиональные качества.

В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться конкретной ситуацией. Эффективным окажется лидер, который сумеет наиболее выигрышно использовать возникшую ситуацию. Как и управление в целом, лидерство в определенной мере является искусством. Поэтому успешным окажется лидер, способный при необходимости изменить стиль руководства в соответствии с реальными условиями и потребностями.

4 Вопрос.

Современные теории лидерства отражают появление новых организационных форм и особых стилей лидерства. Они включают: концепцию субститутов и усилителей влияния, само- и сверхруководство, тренерский стиль, трансформационное руководство, харизматический подход и др. Они рассматривают лидерство как "умение разбудить в сотрудниках мечту, к которой они будут стремиться, вдохнуть в них необходимую для движения энергию" (А. Роддик).

Трансформационное руководство и харизматический подход появились в последние годы на основе попыток сформулировать качества лидеров, которые придают им ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяя увлекать за собой людей. Установлено, что те, кто идет за харизматическими лидерами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать значимых результатов. Такого рода лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и преобразований.

Современные специалисты считают, что лидерство – это сложный социальный процесс, а не следование определенному подходу. Оно обусловлено взаимодействием ряда переменных:

•характеристики лидера;

•позиции, потребности и прочие характеристики его последователей;

•характеристики организации (цель, структура, задачи);

•социальная, экономическая и политическая среда.

Таким образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в более широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального «пласта» в анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента.

Новые экономические условия приводят к появлению новых организационных форм и особых стилей лидерства. На основе этих моделей выдвигается несколько идей управления и лидерства:

•поддержка только высокоприбыльных проектов;

•введение полной автономии линейных менеджеров;

•управление помимо существующей иерархии;

•развитие информационных сетей, объединяющих автономные элементы.

Вышеперечисленное определяется как управление предпринимательской сетью.

В начале XXI века лидерство демонстрирует ряд принципиально новых качеств и подходов, отличающих его от традиционных, сложившихся в управленческой практике в течение предыдущего периода. Ему в большей степени свойственны такие прогрессивные черты, как уменьшение значения официальной должности, демонстрация эмпатии и открытости в организационных и управленческих коммуникациях, формирование высокопродуктивных самоуправляемых команд, кооперированность и партнерство, обращение к гуманистической составляющей организационных отношений, формирование философии созерцательности, ориентация на "Восток", феминизм в распределении гендерной структуры управления.

В целом новейшие теории лидерства постулируют эффективность адаптивного руководства – руководства, ориентированного на реальность. Его главный тезис состоит в том, что менеджер должен освоить все стили лидерства и умело варьировать их в различных управленческих ситуациях. Применение того или иного стиля зависит от квалификации менеджера и подчиненных, степени их зрелости, опыта решения конкретных задач, внутреннего побуждения к достижению поставленных целей. Руководитель, стремящийся добиться эффективного управления, должен обладать прогрессивным типом мышления, предприимчивостью, ключевыми компетенциями, концептуальными способностями, высокой культурой управления. Это позволяет трактовать лидерство не только как науку, но и как искусство управления.

Опорные понятия:

Лидерство, формальное и неформальное лидерство, лидер, законы лидерства, личностный подход к лидерству, поведенческий подход, ситуационный подход, современный подход, теории лидерства, трансформационное, харизматическое, адаптивное руководство.

Задания для контроля:

1. Изложите сущность лидерства в организации.

2. Прокомментируйте факторы, составляющие основу лидерства.

3. Охарактеризуйте понятие "лидер".

4. Сформулируйте общие черты и различия между руководителем и лидером.

5. Назовите основные подходы к проблеме лидерства.

6. Охарактеризуйте личностный подход к лидерству.

7. Сравните концепции поведенческого и ситуационного подходов к управлению.

8. Выделите основные ограничения поведенческого подхода к лидерству.

9. Раскройте сущность ситуационного подхода к лидерству.

10.Изложите суть современных подходов к эффективному лидерству.

11.Прокомментируйте сущность модели "управление предпринимательской сетью".

12.Какие черты, на ваш взгляд, являются наиболее значимыми для современного менеджера, претендующего на роль лидера?

Тема 14. Стили менеджмента

Вопросы:

1. Понятие и классификация стилей менеджмента.

2. Характеристика основных стилей управления.

3. Выбор стиля менеджмента.

1 Вопрос.

Стиль менеджмента (от греч. stylos – палочка для письма) – это относительно устойчивая совокупность характерных приемов и методов, используемых менеджером для оказания влияния в процессе управления. Стиль представляет собой индивидуальный «почерк» руководителя, отражающий формы реализации методов и функций управления, технологию принятия и реализации управленческих решений, способы влияния на подчиненных, а также способы взаимодействия с внешней средой.

Понятие стиля тесно связано с лидерством как способностью руководителя влиять на отдельные личности или группы лиц, побуждая их к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Каждый менеджер обладает своим индивидуальным стилем, т.е. сложившимся набором методов решения задач управления. Он определяется устойчивым мнением менеджера относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в процессе подготовки решений, выбором форм взаимосвязей с ними и применяемыми методами управления.

Говоря о стиле руководителя, имеют в виду его индивидуальные характеристики: привычную манеру поведения, используемый тип власти, степень делегирования полномочий, методы работы с внешней средой, способы влияния на персонал, особенности личности и все то, что выделяет его из круга коллег.

Стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. В стиле руководства лидера проявляются способы влияния на подчиненных, забота о них, приверженность делу организации.

Основнымифакторами, формирующими стиль, являются:

•модель поведения руководителя;

•тип власти;

•степень делегирования полномочий;

•контакты с внешней средой;

•формы коммуникаций с персоналом;

•способы влияния на персонал;

•профессиональная компетентность;

•личностные характеристики.

Стиль отражает форму реализации методов менеджмента, принятую данным руководителем в соответствии с его профессиональными, квалификационными, психологическими, индивидуально- личностными характеристиками.

Стиль менеджмента является понятием системным и динамическим. Он характеризует общую и профессиональную культуру руководителя, совокупность его психологических и интеллектуальных качеств, позволяющих наиболее рационально взаимодействовать с элементами внутренней и внешней среды организации.

Выделяют различные виды стилей руководства:

1) по целевой ориентации – сосредоточенный на производстве и на человеке;

2) по степени делегирования полномочий – авторитарный и коллективный;

3) по степени регламентации отношений – формальный и неформальный;

4) по степени продуктивности – позитивный и негативный;

5) по объему власти руководителя – авторитарный, демократический и либеральный.

2 Вопрос.

Большинство стилей управления основано на выделении двух характеристик:

•руководство, ориентированное напроизводственные задачи (акцентированное внимание на решение проблем производства при игнорировании потребностей персонала);

•руководство, ориентированное начеловеческие отношения (акцентированное внимание на проблемы работников, забота о развитии персонала, регулировании межличностных отношений).

Сущность этих подходов выражает теория "Х" и "Y" Д. МакГрегора. По теории "Х" руководитель-автократ централизует полномочия, единовластно принимает решения, навязывает свою волю подчиненным, требует неукоснительного исполнения заданий при игнорировании потребностей и интересов персонала.

Согласно теории "Y" руководитель-демократ использует стремление работников к самовыражению и высокой цели, поощряет самостоятельность, творчество, инициативу, оказывает доверие, вовлекает персонал в процесс управления.

Теория представляет два прямо противоположных стиля управления, которые в чистом виде не имеют широкого практического применения. Для смягчения полярности данного подхода были разработаны промежуточные теории "Z" и "А" У. Оучи, адаптированные соответственно к японскому и американскому менеджменту.

В прикладном аспекте наиболее широко распространена классификация стилей управления, основанная на теории К. Левина. Она выделяет следующие виды стилей:

1) авторитарный (директивный) - характеризуется централизацией власти в руках руководителя, жестким контролем и ограниченными контактами с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов, команд и наставлений.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, т. к. он практически всегда пользуется одними и теми же методами.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. В таких условиях отсутствует удовлетворенность трудом, творческие силы работников не находят должного применения, вследствие чего возрастает текучесть кадров, возрастает число непродуктивных конфликтов, ухудшается социально-психологический климат в организации.

2) демократический (коллегиальный) - опирается на коллегиальность, делегирование полномочий, доверие, поощрение инициативы и творчества, сознательность, ответственность, гласность, вовлечение персонала в процесс управления;

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, информирует подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет исполнителям, требователен, но справедлив. В современных условиях менеджерам необходимо формировать прогрессивные формы руководства, в основе которых находятся приемы демократического управления, обеспечивающие участие каждого члена трудового коллектива в решении проблем предприятия.

3) либеральный (попустительский) – отличается низкой требовательностью, отсутствием контроля, конформизмом, пассивностью руководителя, уклонением от ответственности, предоставлением подчиненным полной свободы действий.

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность и вседозволенность. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы, при выполнении управленческих функций пассивен, боится конфликтов, в основном, соглашается с мнением подчиненных.

Мягкость в обращении с людьми мешает менеджеру-либералу приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. В конечном счете, руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

Теория К. Левина дала основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой производительности труда и удовлетворенности исполнителей.

Каждый стиль имеет определенные преимущества и недостатки, обусловливающие условия и эффективность их практического применения.

Исследования специалистов в течение нескольких лет позволили выявить зависимость между результатами труда и стилем руководства. Обычно самые высокие результаты наблюдаются в коллективах, где преобладает демократический стиль руководства, а самые низкие – в коллективах с либеральным и авторитарным подходами к управлению.

Теория Р. Лайкерта выдвигает континуум стилей руководства. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения (рис. 32):

Согласно данной теории различают четыре стиля руководства:

1) эксплуататорско-авторитарный– руководитель воздействует на подчиненных угрозой наказания, принимает решения единолично;

2) патерналистски-авторитарный – руководитель применяет основные приемы мотивации, но процессы управления централизованы;

3) консультативный – руководитель оказывает некоторое доверие подчиненным, консультируется с ними в процессе принятия управленческих решений;

4) демократический – руководитель проявляет полное доверие к подчиненным, привлекает к участию в управлении, относится к подчиненным как к равным.

Р. Лайкерт назвал модель (1) ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель (4) – ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний стиль является самым эффективным.

"Решетка менеджмента" Р. Блейка и Д. Моутонпредставляет графическую интерпретацию стилей лидерства в зависимости от ориентации менеджера на задачу и на человеческие отношения. Она выделяет пять позиций (рис. 33):

•1.1. бездарный стиль "страх перед бедностью" (руководитель-"пессимист") - слабое внимание к персоналу и производству;

•9.1 жесткий стиль "подчинение" (руководитель-"диктатор") - исключительное внимание производству и невнимание к персоналу;

•1.9 – клубный стиль "дом отдыха" (руководитель-"демократ") - повышенное внимание к персоналу при отсутствии должного внимания производству;

•5.5 – стиль манипулирования "середина дороги" (руководитель-"маятник") - балансирование на сочетании внимания к людям и производству;

•9.9 – прогрессивный стиль "команда"(руководитель-"организатор") -полноценная забота о людях и производстве.

Авторы данной теории утверждают, что менеджер должен стремиться развить стиль «9.9». Однако, прежде всего, важна гибкость, поскольку успех руководства обеспечивается не стереотипностью поведения, а действиями, адекватными ситуации (ориентированными либо на выполнение задания, либо на человеческие отношения). При этом высокая степень внимания к производству и сотрудникам далеко не всегда эффективна. В дальнейших исследованиях устойчивого соотношения между стилем управления и уровнем производительности труда персонала не обнаружилось.

3 Вопрос.

Выбор стиля менеджмента имеет ситуационный характер и должен воплощать адаптацию управления к различным деловым ситуациям. Т. Питерс и Р. Уотермен отмечают: "Как руководитель, вы авторитарны или же демократичны. В действительности вы ни то, ни другое и в то же время являетесь и тем, и другим".

Стиль руководства обусловливают деловые, профессиональные, интеллектуальные и индивидуально-личностные качества руководителя. Кроме того, стиль менеджмента зависит от предпочтений, личностных качеств подчиненных, степени их веры в свои силы и возможности воздействовать на ситуацию. Применение определенного стиля зависит от квалификации и зрелости подчиненных, опыта решения конкретных задач, мотивации к достижению поставленных целей.

Основными факторами, определяющими выбор стиля менеджмента, являются:

•срочность, сложность, важность задач управления;

•квалификация и ответственность персонала;

•наличие аналогичного опыта;

•уровень зрелости и сплоченности коллектива;

•степень мотивированности персонала;

•качества руководителя;

•внешние условия.

В каждом конкретном случае выбор стиля должен определяться на основе анализа конкретной управленческой ситуации. Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей сложившейся ситуации. Так, в условиях необходимости соблюдения жестких требований трудовой дисциплины необходим автократизм руководителя, твердый императив власти. И, наоборот, в условиях творчества высокопрофессионального коллектива стиль явно тяготеет к либеральному.

Границы стилей условны и весьма индивидуальны. У каждого руководителя имеется предрасположенность к тому или иному стилю в силу его личностных качеств, но талант, интеллектуальные качества руководителя именно в том и заключаются, что профессиональные возможности своего индивидуального стиля руководитель умеет максимально подчинить требованиям возникшей ситуации, решению тактических и стратегических задач управления.

Такой подход обосновывает актуальность адаптивного стиля руководства, ориентированного на ситуационно обусловленный характер эффективности применения различных подходов к управлению.

Как и управление в целом, лидерство является искусством, поэтому успешным является менеджер, способный гибко менять стиль руководства, ориентируясь на изменения рыночных реалий. Управленческие способности состоят в том, что руководитель умеет подчинить профессиональные возможности своего индивидуального стиля требованиям возникшей ситуации, решению тактических и стратегических задач управления.

Опорные понятия:

Стиль менеджмента, виды стилей, авторитарный, демократический, либеральный стили, теория «Х» и «У» Д. МакГрегора, теория К. Левина, теория Р. Лайкерта, «решетка менеджмента» Р. Блейка и Дж. Моутон, адаптивный стиль.

Задания для контроля:

1. Охарактеризуйте понятие "стиль менеджмента".

2. Прокомментируйте факторы, формирующие стиль менеджмента.

3. Укажите, в чем состоит единство методов и стиля руководства?

4. Изложите классификацию стилей руководства.

5. Проанализируйте основные постулаты теории «Х» и «У» Д. МакГрегора.

6. Охарактеризуйте теорию лидерства К. Левина.

7. Сравните авторитарный, демократический и либеральный стили управления.

8. Назовите основные преимущества и недостатки авторитарного, демократического и либерального стилей руководства.

9. Изложите сущность континуума стилей руководства Р. Лайкерта.

10.Сформулируйте условия практического применения основных стилей руководства.

11.Проиллюстрируйте примерами применение различных стилей управления.

12.Проанализируйте эффективность использования различных стилей в решетке менеджмента Р. Блейка и Д. Моутон.

13.Какие факторы, на ваш взгляд, должны определять выбор стиля управления современным менеджером для выдвижения в позицию эффективного лидера?

Тема 15. Руководство: власть, влияние и партнерство

Вопросы:

1. Сущность власти и влияния в организации.

2. Формы власти и влияния.

3. Партнерство в организации.

1 Вопрос.

Отношения руководства строятся на применении власти и оказании влияния на подчиненных. Власть – это возможность индивида влиять на поведение других лиц. Власть следует понимать как неотъемлемый атрибут управления, необходимый в дополнение к формальным полномочиям. По выражению Р. Бирстеда "власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру, без власти нет организации и нет порядка".

Человечество с древнейших времен использует власть как средство и функцию взаимосвязи между отдельными людьми и группами. Власть следует рассматривать как сложное социально-экономическое явление, которое прошло длительный путь эволюции: от родовых, наследственных до выборных, законодательных и исполнительных форм.

Влияние – это результат изменения поведения работника в ходе взаимодействия с ним. Под влиянием понимается любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения другого индивида.

Понятия власти и влияния близки, но не тождественны: власть – это рычаг воздействия на поведение человека, а влияние – итог действия рычага.

Способы оказания власти и влияния могут быть различны:

•рациональное влияние – приказ, просьба, внушение, убеждение, угроза, подкуп;

•эмоциональное влияние – "заражение", подражание, намек.

Процесс применения власти и оказания влияния связан с возможностью менеджера определенным образом влиять на потребности подчиненных. Тип власти, используемый руководителем, формирует представления и ожидания подчиненного в отношении последствий желаемого поведения. При этом ценность последствий поведения рассматривается как возможность подчиненного удовлетворить значимые для него потребности.

Основные виды власти и влияния могут быть следующими:

1) по характеру осуществления – формальная и реальная;

2) по продуктивности – позитивная и негативная.

Формальная власть – это узаконенное право распоряжаться действиями подчиненных, использовать их потенциал, расходовать ресурсы организации в определенных размерах. Реальная власть – это действительная власть, подкрепленная авторитетом, способностями, связями.

Власть и влияние в организационных отношениях имеют следующие основы:

•экономические – финансовые, материально-технические, сырьевые ресурсы;

•правовые – нормативные и законодательные аспекты;

•социальные – права, предоставленные трудовым коллективом или общественной организацией представлять и защищать материальные и социальные права и интересы сотрудников перед государством и администрацией, разрешать конфликтные ситуации и трудовые споры;

•моральные – профессионализм и компетентность руководителя, его морально-нравственные принципы и нормы, разделяемые обществом и данной организацией;

•традиционные – традиции, обычаи, верования.

Источниками власти и влияния в организации являются:

•формальные полномочия – должность, статус;

•личные качества – авторитет, харизма;

•дефицитные знания – конфиденциальная, экспертная информация.

К. Хэйлс предлагает модель, которая представляет четыре источника власти:

1) Ресурсы физической власти – возможность повлиять на действия других индивидов.

2) Ресурсы экономической власти – ограниченные и желаемые объекты либо средства их приобретения (например, деньги).

3) Ресурсы власти знаний – ограниченные и желаемые знания и навыки в контексте работы, которые могут быть административными (связанными со способом работы) или техническими (связанными со способом выполнения задачи).

4) Ресурсы нормативной власти - ограниченные и желаемые идеи, убеждения, ценности и влияние.

Власть и влияние определяются степенью зависимости от конкретного лица. Она увеличивается, когда власть и влияние подкреплены определенными ресурсами. Виды ресурсов могут быть различны: материальные, финансовые, кадровые, технические, информационные и др. Зависимость увеличивается, когда ресурсы, которые контролирует конкретное лицо, обладают следующими признаками:

•важность – ресурсы и возможности данного лица представляются необходимыми для других лиц;

•ограниченность – ресурсы и возможности одного лица воспринимаются другими как дефицитные;

•незаменимость – ограниченность или невозможность найти замену имеющимся у данного лица ресурсам и ценностям.

Власть основана на концепции зависимости, которая предусматривает две составляющих власти:

•власть руководителя над подчиненными;

•власть подчиненных над руководителем.

Власть руководителя над подчиненными обусловлена его возможностью влиять на удовлетворение существенно важных потребностей работников: условия, оплату труда, карьерный рост, трудовую занятость и др.

Подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо руководителю, влияние, которое подчиненные могут оказать на своих коллег, способность подчиненных выполнять задания, возможность группового сопротивления и др. Д. Брюер подчеркивает: "Для того чтобы быть хорошим руководителем, менеджер должен научиться подчиняться".

Менеджер должен стремиться поддерживать баланс власти, т.е. оптимальное соотношение взаимного влияния, которое достаточно для достижения поставленных целей и не вызывает сопротивления сторон. Нарушение баланса власти, как правило, приводит к негативным последствиям.

Применение власти и влияния должно осуществляться с учетом определенныхпределов (ограничений), которые могут быть:

•формальные - служебные регламенты;

•неформальные - нормы морали, этики, культуры.

Власть и влияние являются весьма эффективными средствами, которыми располагает менеджер для успешного управления организацией.

Руководители должны применять власть и оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к конкретному результату – действиям исполнителей по достижению поставленных целей. Это позволяет считать власть обязательным условием успешной деятельности организации.

2 Вопрос.

Власть и влияние основаны на обращении к активным потребностям исполнителей. Различные формы власти и влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя значимые потребности или препятствуя их удовлетворению. При этом формируется ожидание того, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя.

С учетом механизма этого воздействия Д. Френч и Б. Равен разработали классификацию, согласно которой различают пять форм власти и влияния:

•власть, основанная на принуждении, и влияние через страх;

•власть, основанная на вознаграждении, и влияние через положительное подкрепление;

•экспертная власть и влияние через разумную веру;

•эталонная власть и влияние с помощью примера;

•законная власть и влияние через традиции.

Особенности каждой формы власти и влияния связаны с возможностью менеджера определенным образом влиять на удовлетворение потребностей работника.

1. Власть, основанная на принуждении, и влияние через страх основаны на убеждении подчиненных, что руководитель может применять санкции, препятствующие удовлетворению значимых для них потребностей. Основным рычагом воздействия на персонал является страх, который проявляется в различных формах: от лишения материальных и социальных благ до угрозы увольнения.

2. Власть, основанная на вознаграждении, и влияние через положительное подкрепление базируются на вере подчиненных, что менеджер может способствовать наилучшему удовлетворению их основных потребностей. Рычагом воздействия является предоставление персоналу положительного подкрепления в виде различных благ: повышение заработной платы, премирование, отпуск, повышение статуса и др.

3. Экспертная власть и влияние через разумную веру реализуются посредством уверенности персонала в высокой профессиональной компетентности и экспертных знаниях менеджера, без которых невозможно удовлетворение основных потребностей работников. Главный рычаг воздействия на персонал – монополия менеджера на информацию: сведения о поставщиках, потребителях, партнерах, информация личного характера, технические, технологические, экспертные знания и др.

4. Эталонная власть и влияние с помощью примера проявляются в том случае, когда менеджер настолько привлекателен для персонала, что работники подчиняются ему из личных симпатий и стремления к подражанию. Рычагом воздействия на персонал является харизма (от греч. charisma – божественный дар, милость) – власть, основанная на силе личных качеств и способностей лидера, вызывающая преклонение перед ним и безграничную веру в его способности.

Признаки харизматического лидера: энергичность, независимость, уверенность в себе, спокойное восприятие восхищения собой, привлекательная внешность, риторические способности, достойная и уверенная манера поведения и др.

5. Законная власть и влияние через традиции основаны на вере персонала, что менеджер имеет законное право отдавать приказания, а работники обязаны им подчиняться, поскольку только подобная форма поведения позволит им удовлетворить свои потребности. Основным рычагом воздействия на персонал является применение норм бюрократии, которая выступает в различных формах: традиционная, правовая, административная и бюрократия неформальных отношений.

Различные приемы воздействия на работников – страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера – являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на работников, апеллируя к их потребностям.

Каждая форма власти и влияния имеет определенные положительные и отрицательные стороны, обусловливающие целесообразность и эффективность их практического применения.

В целом менеджер должен руководствоваться следующими принципами:

•применение каждой формы власти и влияния должно носить ситуативный характер, их эффективность зависит от адекватности конкретным условиям управленческой ситуации;

•следует чередовать и комбинировать различные формы власти и влияния в зависимости от изменений внешней и внутренней среды организации.

3 Вопрос.

Специалисты отмечают, что в настоящее время имеет место тенденция к ослаблению власти менеджера в организации. Для достижения поставленных целей и обеспечения эффективной работы в современных условиях требуется развитие не властных, а партнерских связей и отношений. Поэтому наиболее предпочтительными являются следующие приемы управления:

•убеждение подчиненных - воздействие логикой и (или) эмоциями;

•участие персонала в управлении – свободный обмен информацией, совместная выработка решений, развитие командных форм работы;

•наделение властью – предоставление работникам большей автономии посредством расширения их доступа к информации и возможности осуществления контроля.

Влияя на подчиненного путем убеждения, руководитель активно добивается согласия и оказывает воздействие на потребность исполнителя в уважении и признании его авторитета. Работник ощущает, что к нему переходит доля власти руководителя и удовлетворяет свою собственную потребность.

Участие в управлении предполагает консультации руководителя с подчиненными, ознакомление их с управленческими проблемами и решениями, т.е. командную работу. Руководитель всецело отвечает за работу подразделения, но разделяет оперативную ответственность с участниками трудового процесса. Таким образом, сотрудники ощущают себя членами группы, деятельность которой направлена на достижение общих для команды и организации целей. Привлечение персонала к управлению позволяет добиться высоких результатов и способствует усилению удовлетворенности трудом.

Наделение властью – это процесс, обеспечивающий работников большей автономией посредством расширения их доступа к информации и обеспечения контроля над факторами, определяющих выполнение рабочих заданий. Наделение властью способствует устранению неудовлетворенности работников своим положением и усилению чувства собственной значимости.

Последняя форма является наиболее эффективной в современной организации, поскольку в наибольшей степени отвечает требованиям развития партнерства- отношений, основанных на взаимном доверии, открытости, уважении, равноправии, ответственности, зрелости субъектов внутри- и межорганизационного взаимодействия. Партнерство предполагает активное взаимовыгодное сотрудничество, обеспечивающее согласованное достижение целей отдельных сотрудников, рабочих групп (команд) и организации в целом.

Различают пять основных подходов к наделению сотрудников властью:

•развитие профессиональных знаний и навыков;

•расширение функций контроля и ответственности сотрудников;

•ознакомление с образцами успешных ролевых моделей;

•социальное поощрение и убеждение;

•эмоциональная поддержка.

Условно процесс наделения властью показан на рис. 34.

Использование руководителем данных приемов способствует повышению уверенности работников в собственной компетентности, осознанию ценности труда и возможностей реализации своих способностей.

Развитие партнерства путем наделения властью реализуется различными способами (совместная постановка целей, обратная связь по результатам труда, моделирование, различные системы вознаграждений), но основными являются программы участия в управлении. В современном менеджменте они реализуются в различных формах:

•консультативный менеджмент;

•программы предложений работников;

•акцентированное внимание на качество;

•комитеты менеджеров среднего звена;

•самоуправляемые команды;

•программы участия в собственности и др.

Расширение участия персонала в управлении способствует эффективному достижению целей организации, так как ускоряет процессы принятия решений, увеличивает ответственность низших уровней управления, стимулирует повышение квалификации, повышает мотивацию и инновационную готовность персонала, формирует чувство собственников, увеличивает осознанный вклад в процесс труда, улучшает социально-психологический климат в организации.

Результаты внедрения программ участия в управлении демонстрируют системные эффекты, существенно влияющие на объем и качество трудовой деятельности. Вместе с тем, современные формы наделения работников властью не являются универсальным инструментом решения всех организационных проблем. Их применение эффективно при соблюдении ряда условий: наличие достаточного времени, необходимых компетенций, заинтересованность работников, экономическая целесообразность и др.

Опорные понятия:

Власть, влияние, формальная и реальная власть, источники и ресурсы власти, зависимость, баланс власти, пределы власти, формы власти и влияния, убеждение, участие, наделение властью, партнерство, программы участия персонала в управлении.

Задания для контроля:

1. Охарактеризуйте сущность власти и влияния.

2. Прокомментируйте основные источники власти.

3. Перечислите основы и способы власти и влияния.

4. Аргументируйте с использованием примеров концепцию зависимости и баланса власти.

5. Проанализируйте эффективность применения власти, основанной на вознаграждении.

6. Укажите преимущества и недостатки экспертной власти и влияния через разумную веру.

7. Назовите основные, на ваш взгляд, признаки современного харизматического лидера.

8. Сформулируйте общие правила применения власти и влияния.

9. Охарактеризуйте концепцию наделения персонала властью.

10.Изложите суть основных видов программ участия персонала в управлении.

11.Каковы наиболее эффективные, по вашему мнению, формы развития партнерства в современной организации?

Тема 16. Конфликты в менеджменте

Вопросы:

1. Понятие, структура и виды конфликтов.

2. Причины конфликтов.

3. Динамика, процесс и последствия конфликтов.

4. Способы управления конфликтами.

1 Вопрос.

Конфликт (от лат. conflictus- столкновение) – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений и позиций субъектов взаимодействия. Конфликты являются неотъемлемым компонентом человеческой деятельности и существования.

По данным исследований, участие в конфликтных ситуациях занимает до 20% рабочего времени менеджеров, выступающих их непосредственными участниками или посредниками. Потери рабочего времени от неконструктивных конфликтов и послеконфликтных переживаний составляют около 15 – 20 %, а производительность труда снижается на 20 – 40 %.

Понимание природы конфликтов и обладание навыками их разрешения – неотъемлемая составляющая управленческого искусства и профессионализма.

Динамика представлений о конфликте позволяет выделить три подхода к их оценке:

•традиционный подход (30 - 40-е гг. ХХ в.) - представляет конфликт как негативное, разрушительное для организации явление, которого следует избегать любой ценой;

•позитивистский подход (40 - 70-е гг.) - трактует конфликт как естественную форму существования и источник развития организации, вне которой она не может эффективно функционировать;

•современный подход (конец ХХ – начало ХХI вв.)– постулирует, что конфликты в организации неизбежны, но не обязательны. Постоянная и полная гармония, отсутствие новых идей приводят к единомыслию, конформизму, консерватизму организационных отношений. Это неизбежно приводит к застою, тормозит проведение изменений, внедрение инноваций и поступательное движение всей организации.

Современные специалисты утверждают, что конфликты несут в себе позитивные импульсы, инспирирующие обновление, совершенствование и развитие как отдельных индивидов, так и организации в целом. Поэтому менеджеры должны поддерживать конфликт на уровне, необходимом для создания продуктивного инновационного климата, и уметь управлять конфликтом исходя из интересов и целей организации.

Структура конфликта может быть представлена выражением вида:

Конфликтная ситуация – это обострение отношений или возникновение противоречий, перерастающее при определенных обстоятельствах в конфликт. Она включает следующие элементы:

1) субъекты конфликта (оппоненты) – участники (стороны) конфликта;

2) объект конфликта – предмет (внешняя причина) конфликта;

3) мотив конфликта – источник (внутренняя причина) конфликта.

Инцидент – это повод, действия участников конфликтной ситуации, направленные на создание конфликта.

Существует мнение, что в конфликте, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, и мешает другой стороне делать то же самое

Виды конфликтов могут быть различны. Они классифицируются по следующим признакам:

1) по степени воздействия на эффективность работы - конструктивные (продуктивные, функциональные) и деструктивные (непродуктивные, дисфункциональные);

2) по числу участников - внутриличностный, межличностный, личностно-групповой, межгрупповой конфликт;

3) по содержанию – экономические, технологические, социальные, национальные и др.;

4) по степени выраженности - открытые, скрытые, потенциальные;

5) по направленности воздействия– вертикальные, диагональные, горизонтальные;

6) по способу разрешения – антагонистические и компромиссные;

7) по природе возникновения – деловые и личные;

8) по скорости протекания – быстротечные и затяжные.

Каждый вид конфликта характеризуется определенными признаками. В практической сфере они проявляются взаимосвязано. Эта взаимосвязь выражается:

•в статической форме – конфликт несет в себе признаки нескольких видов одновременно;

•в динамической форме – конфликт разрастается и со временем переходит из одной категории в другую (эскалация конфликта).

2 Вопрос.

В основе деятельности менеджера по управлению конфликтами должно находиться выявление и изучение причин конфликтной ситуации. Совокупность причин дифференцируется следующим образом:

1) по источнику проблемы - внутренние и внешние;

2) по основе конфликта – деловые и личностные;

3)по характеру причин - объективные и субъективные;

4) по субъекту (инициатору конфликта) – инициированные руководителем или подчиненным.

В зависимости от типа межличностных отношений причины возникновения конфликтных ситуаций могут быть:

•организационно-управленческие;

•материально-технические;

•правовые;

•финансовые, материальные;

•оценочные;

•коммуникативные;

•социальные, демографические;

•личностные, индивидуально-психологические;

•моральные, нравственные.

М. Мескон и др. выделяют следующие причины: ограниченность ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, в представлениях и ценностях, манере поведения работников, неудовлетворительные коммуникации.

Ряд авторов указывает, что наиболее распространенные причины конфликтов состоят в следующем:

•недостаточная согласованность и противоречивость организационных, групповых и индивидуальных целей;

•несовершенство организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей;

•ограниченность ресурсов организации;

•недостаточный уровень профессионализма менеджмента и (или) персонала;

•необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других работников;

•противоречия между должностными обязанностями работника и требованиями со стороны руководителя (предъявляемыми к нему требованиями);

•неопределенность перспектив роста;

•различия в манере поведения и жизненном опыте;

•неблагоприятные физические условия труда;

•неблагожелательное отношение со стороны менеджера;

•психологический феномен (чувство обиды, зависти).

В реальной конфликтной ситуации имеет место одновременное сочетание нескольких причин. Чтобы эффективно управлять конфликтами, менеджер должен анализировать их причины, давать им адекватную оценку и принимать решения, направленные на устранение причин конфликта.

3 Вопрос.

Динамика конфликта изменчива: усиление конфликта означает процесс обострения противоречий и борьбы его участников, затухание конфликта связано со снижением накала борьбы и постепенной гармонизацией взаимоотношений конфликтующих сторон.

Несмотря на специфику и многообразие, конфликты имеют общие стадии протекания, которые можно обозначить тремя этапами:

•латентная стадия (предконфликт)– намечаются противоречия, определяются стороны конфликта и их позиции, выясняются дополнительные условия;

•непосредственно конфликт – открытое проявление противоречий, разрыв отношений, столкновение и противоборство участников конфликта;

•разрешение конфликта – поиск путей устранения противоречий, проведение переговоров, оценка последствий конфликта.

На протяжении всего процесса конфликта особая роль принадлежит руководителю. На каждом этапе требуются адекватные действия менеджера. Его задачи состоят в том, чтобы выяснить истинные мотивы поведения конфликтующих сторон, поддерживать постоянные контакты с подчиненными, изучать групповые мнения, анализировать позиции членов коллектива и принимать адекватные решения.

Модель конфликта как процесса изображена на рис. 35.

В зависимости от эффективности управления конфликтом могут возникнуть позитивные (функциональные) или негативные (дисфункциональные) последствия.

Позитивные последствия заключаются в следующем:

•активизация инновационных процессов;

•разрушение «синдрома покорности»;

•оздоровление и обновление организации;

•улучшение параметров работы организации и др.

Негативные последствия проявляются в следующем:

•снижение уровня сплоченности коллектива;

•повышение текучести кадров;

•ухудшение социально-психологического климата;

•снижение эффективности решения производственных задач и показателей работы организации в целом и др.

На практике оценка конфликтов неоднозначна, как правило, имеет место сочетание положительных и отрицательных последствий. Доминирующий характер последствий оказывает влияние на дальнейшую динамику конфликтной ситуации. Оценка конфликта, отношение к нему со стороны менеджера должны формироваться на основе анализа последствий конфликта.

4 Вопрос.

Невнимание к конфликтам вызывает рецидив – усугубление конфликтной ситуации и их повторение в более тяжелой форме с негативными последствиями. При этом происходит эскалация конфликта – его разрастание с увеличением глубины и состава участников. Это доказывает необходимость квалифицированно управлять конфликтами.

Управление конфликтами представляет собой целенаправленную деятельность по устранению (минимизации) причин конфликта, коррекции поведения его участников либо поддержанию уровня конфликтности в контролируемых пределах.

Методы управления конфликтами – это совокупность приемов (способов) воздействия на конфликт с целью его оптимального разрешения. Под разрешением конфликта подразумевается процесс нахождения взаимоприемлемого решения проблемы и гармонизации отношений его участников.

Различают структурные и межличностные методы управления конфликтами:

1. Структурные методы – оказывают воздействие на содержание конфликта, наиболее применимы для конструктивных конфликтов, используются, как правило, для регулирования отношений в группах. Они включают:

1) разъяснение требований к работе – четкое описание рабочих мест, прав, обязанностей, функций, разъяснение результатов, ожидаемых от работника или рабочей группы, порядка предоставления информации, системы полномочий и ответственности, четкое определение политики, процедур и правил организационного поведения;

2) введение жесткой системы единоначалия – установление жесткой иерархии для определения порядка подчиненности и ответственности, исключения двойственности подчинения, дублирования управления;

3) использование координационных и интеграционных механизмов – упорядочение взаимодействия между исполнителями, установление эффективных взаимосвязей, а также оптимизация процесса принятия решений и коммуникаций;

4) постановка общеорганизационных комплексных целей – ориентация усилий персонала на достижение общих целей, объединение индивидуумов, групп и отделов для совместного комплексного решения проблем организации;

5) совершенствование системы вознаграждений – установление общих оценочных показателей, стимулирование труда по результатам достижений группы или организации в целом;

6) поощрение бесконфликтной работы – использование материальных и нематериальных форм поощрения персонала за отсутствие конфликтов;

7) разрешение с учетом целей конфликтов– выяснение сути конфликта, определение истинных целей его участников, конструктивное обсуждение проблемы для устранения противоречий и нахождения оптимального решения.

2. Межличностные методы – оказывают воздействие на участников конфликта и применяются, как правило, для устранения неконструктивных противоречий. Они включают:

1) уклонение – уход от конфликта, игнорирование спорных вопросов;

2) сглаживание - примирение, конформизм, призывы к солидарности;

3) принуждение – агрессивное поведение, силовое (властное) подавление одной из сторон;

4) компромисс – частичное удовлетворение интересов сторон на основе взаимных уступок;

5) рациональное решение проблемы – открытое признание противоречий и нахождение взаимоприемлемых решений по их устранению путем открытого обсуждения, например, проведения переговоров.

Специалисты подтверждают эффективность последнего подхода к управлению конфликтной ситуацией.

Для анализа конфликта и выбора оптимального стиля поведения в зависимости от конкретной ситуации рекомендуется использовать "сетку К. Томаса и Р. Килменна". Стратегия поведения индивидуума в конфликте определяется в зависимости от двух составляющих:

1) напористость – стремление реализовать собственные цели (действуя активно или пассивно);

2) партнерство – готовность учитывать интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально).

В зависимости от соотношения этих параметров выделяется пять основных тактик поведения в конфликте (рис. 36):

•соперничество (стиль «выигрыш-проигрыш») – конфронтация, борьба за интересы и отстаивание своей позиции;

•сотрудничество (ситуация «выигрыш-выигрыш») – совместная выработка решения, удовлетворяющего все стороны;

•приспособление (отношения «проигрыш-выигрыш») – уступка, сглаживание разногласий и изменение поведения;

•уклонение (ситуация «проигрыш-проигрыш») – избежание, стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая ее;

•компромисс (стиль «непроигрыш-невыигрыш») – урегулирование разногласий через взаимные уступки.

Каждый из вышеизложенных способов имеет свои условия применения. Эффективность выбранного подхода зависит от особенностей сложившейся ситуации (содержания предмета конфликта, ценности межличностных отношений, индивидуально-психологических особенностей сторон, профессиональных навыков оппонентов и др.).

Управление конфликтом оказывается эффективным при условии воздействия в первую очередь на причину конфликта для ее устранения и решении конфликта исходя из целей конфликтующих сторон.. Наиболее эффективны в решении конфликтов те руководители, которые гибко в зависимости от обстоятельств используют все рассмотренные приемы. Для повышения эффективности управления конфликтами целесообразно привлекать к их разрешению медиаторов (от лат. mediator - посредник) – профессиональных посредников в конфликтных ситуациях.

Необходимым элементом решения конфликтов следует считать переговоры как набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Переговоры должны включать три этапа:

•подготовка к переговорам;

•непосредственное проведение переговоров;

•анализ результатов и следование договоренностям.

Наиболее предпочтительный результат переговоров – отсутствие односторонних преимуществ.

С целью предупреждения неконструктивных конфликтов менеджеру необходимо осуществлять в организации мероприятия по профилактике конфликтных ситуаций (улучшение условий и организации труда, совершенствование коммуникаций и системы мотивации, соблюдение служебной этики и др.). В организационных и управленческих отношениях важно формировать ассертивность(от англ. assertive – уверенность в себе, своих притязаниях), отражающую способность индивида открыто и свободно выражать свои взгляды и требования, добиваться их воплощения, принимая во внимание и уважая мнение других лиц. Формирование конструктивных организационных отношений связано с проявлениями толерантности (терпимости) на основе отсутствия или ослабления реагирования на неблагоприятные факторы в результате снижения чувствительности к их воздействию.

Современный менеджер, чтобы эффективно управлять, должен уметь грамотно действовать в конфликтной ситуации, получая от нее максимум пользы и минимум потерь.

Опорные понятия:

Конфликт, конфликтная ситуация, инцидент, виды, причины конфликтов, процесс конфликта, последствия конфликта, методы управления конфликтами (структурные и межличностные), «сетка Томаса-Килменна», переговоры, профилактика конфликтов.

Задания для контроля:

1. Охарактеризуйте динамику подходов к оценке конфликта.

2. Изложите понятия "оппонент", "объект", "мотив конфликта", "инцидент".

3. Проанализируйте структуру конфликта.

4. Дайте классификацию видов конфликтов.

5. Объясните отличия конструктивных и деструктивных конфликтов. Приведите примеры.

6. Проанализируйте основные причины конфликтов.

7. Какие ошибки менеджера в системе управления, по вашему мнению, могут провоцировать конфликты?

8. Опишите динамику конфликтов.

9. Рассмотрите функциональные и дисфункциональные последствия конфликтов.

10.Сравните структурные и межличностные методы управления конфликтами.

11.Изложите сущность сетки Томаса-Килменна.

12.Каковы, на ваш взгляд, основные принципы проведения переговоров для эффективного разрешения конфликтов?

13.Назовите наиболее важные мероприятия по профилактике неконструктивных конфликтов.

Тема 17. Управление изменениями и нововведениями

Вопросы:

1. Сущность и динамика изменений и нововведений.

2. Процесс осуществления изменений и нововведений.

3. Деятельность менеджера по управлению изменениями и нововведениями.

4. Сопротивление переменам и их преодоление.

5. Основы концепции организационного развития.

1 Вопрос.

Под изменениями и нововведениями в организации понимается процесс ее обновления (преобразования), основанный на внедрении инноваций в систему управления. В условиях турбулентной рыночной среды каждая организация для своего выживания и устойчивого развития должна постоянно находиться в режиме изменений.

Объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается примерно каждые 5 – 7 лет, соответственно этому удваивается и количество ситуаций, требующих адекватного решения. Незначительные корректировки рекомендуется проводить в организации регулярно, крупные – с периодичностью 1 раз в 4 - 5 лет. Специалисты утверждают, что стоять на месте в условиях современной высокодинамичной рыночной среды – значит двигаться назад.

Целиизменений и нововведений состоит в следующем:

•адаптация организации к требованиям внешней и внутренней среды;

•внедрение передовых достижений и технологий;

•перевод организации в высокоэффективное состояние;

•повышение конкурентоспособности объекта управления.

Существует несколько видов причин, обусловливающих необходимость изменений и нововведений:

1) по содержанию – экономические, организационные, информационные, технологические, социальные, кадровые и др.;

2) по отношению к организации - внешние и внутренние.

Главным образом процесс изменений в организации происходит под воздействием меняющихся факторов внешнего и внутреннего пространства. Менеджеру необходимо постоянно отслеживать динамику этих перемен, планировать и адекватно управлять развитием организации.

Диагностика необходимости изменений осуществляется по ряду признаков, которые могут проявляться прямо или косвенно:

•ухудшение или стабилизация показателей работы организации;

•проигрыши в конкурентной борьбе;

•неаргументированный протест против любых изменений;

•пассивность персонала, отсутствие сопротивления неправильным действиям менеджера;

•отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений;

•разрыв между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой;

•высокая частота наказаний при отсутствии поощрений и др.

Приоритетной целью изменений и нововведений следует считать достижение более высоких результатов, освоение передовых средств и приемов труда, устранение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления. В этой связи в процессе реализации перемен в организации возникают и разрешаются три группы противоречий:

-между старым и новым (например, в технологиях, структуре);

-противоречия, связанные с глубиной преобразований (радикальное преобразование или совершенствование традиционных методов работы);

-противоречия, связанные с перестройкой сознания работников (необходимость трансформации их интересов и ценностных ориентаций).

Осуществление в организации преобразований предполагает принятие руководством решения изменить одну или несколько внутренних переменных. Основными объектами организационных изменений выступают:

•цели деятельности - меняется видение относительно желаемого состояния организации в будущем, ее миссия, стратегические ориентиры и приоритеты развития;

•структура управления - происходит корректировка функционального построения организации, основных управленческих процессов (системы распределения полномочий и ответственности, принятия решений);

•технология и задачи - совершенствуются приемы трудовой деятельности персонала, методы преобразования конкретных объектов, оборудование, информационные системы, процесс и график выполнения основных операций и процедур;

•персонал - обновляется структура кадров (половозрастной состав, уровень образования, квалификации), развиваются неформальные отношения, мотивация, ценностные установки, корпоративная культура.

Кроме того, изменяются правовые, финансовые и социальные аспекты деятельности, осваивается новый ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, партнеры и клиенты, изменяется уровень деловой активности, повышается эффективность работы организации в целом.

Необходимость адаптации к внешним воздействиям заставляет организацию менять свои стратегические ориентиры, отношение к рынкам и сами рынки, сокращаться или прибегать к слиянию, отказываться от старой и внедрять новую технологию, менять системы и стили управления и другие ключевые позиции.

Различают следующие виды изменений и нововведений:

1) по содержанию – экономические, социальные, материально-технические, технологические, управленческие, психологические;

2) по масштабу изменений – стратегические и тактические;

3) по организации проведения - запланированные и спонтанные;

4) по срокам осуществления - краткосрочные и долгосрочные;

5) по периодичности проведения - однократные и многоступенчатые;

6) по отношению персонала – поддерживаемые и отвергаемые;

7) по целям – рост (развитие) и сокращение;

8) по глубине и характеру изменений– локальные и кардинальные.

В зависимости от масштаба преобразования варьируются от неизменяемого состояния, проведения текущих изменений или умеренных преобразований до радикальных преобразований и полной перестройки организации. Каждый вид изменений обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Необходимым элементом процесса изменений является выявление последствий, их оценка и проведение адекватных мероприятий. Любые организационные изменения целесообразно проводить только в тех случаях, если они приводят к позитивнымрезультатам:

•преобразование бизнес-процессов;

•развитие ключевых компетенций;

•внедрение технологических достижений и др.

Вместе с тем следует иметь в виду возможные, а зачастую неизбежные, негативныепоследствия:

•значительные затраты времени и средств;

•длительный период окупаемости затрат;

•снижение эффективности на начальном этапе проведения работ;

•вероятность появления оппозиции и др.

В практическом менеджменте основные параметры изменений и нововведений взаимосвязаны и проявляются системно. Для успешного осуществления преобразований менеджеру необходимо анализировать их причины, объекты, положительные и отрицательные стороны, четко формулировать цели и только затем проводить изменения.

Проведение изменений может привести к реорганизации (реструктуризации), т.е. коренным, радикальным переменам в системе управления и бизнес-процессах предприятия. При этом происходит трансформация всех ключевых параметров деятельности организации, поэтому их реализация - не самоцель, а средство достижения прогрессивных преобразований.

2 Вопрос.

В условиях турбулентных изменений рыночных ситуаций, нарастающей конкурентной борьбы и глобализации рынков устойчивое развитие организации зависит от ее способности трансформироваться структурно и функционально.

Проведение изменений и нововведений может быть реализовано двумя способами:

•реактивный – реагирование на произошедшие перемены;

•проактивный (превентивный) – опережающее осуществление изменений на основе предвидения перемен.

Процесс осуществления изменений и нововведений в организации следует строить по общей схеме, предложенной К. Левиным. Она включает три стадии:

1) «размораживание» - отказ от устаревших концепций, осознание необходимости перемен, обсуждение и формирование планов преобразований;

2) непосредственно изменения – реализация запланированных мероприятий и внедрение новшеств;

3) «замораживание» - закрепление эффективных приемов работы, поддержка их применения, пропаганда новой системы.

В зависимости от сложности и затрат времени процесс осуществления организационных изменений включает совокупность взаимосвязанных, последовательно осуществляемых этапов (рис. 37).

Проведение организационных изменений рекомендуется осуществлять на основе модели управления, разработанной Л. Грейнером. Она включает шесть этапов:

1. Давление и побуждение к действию – осознание необходимости перемен.

2. Посредничество и переориентация внимания – привлечение консультантов (экспертов) и переключение внимания на осуществление преобразований.

3. Диагностика и осознание проблемы – сбор необходимой информации и анализ проблем организации.

4. Поиск нового решения и разработка мер по его реализации – нахождение новых способов решения проблемы, получение согласия и поддержки исполнителей.

5. Эксперимент и выявление результатов– опытная проверка планируемых изменений, выявление трудностей, возможных отрицательных последствий, необходимая корректировка действий.

6. Подкрепление и согласие исполнителей– мотивация работников к осуществлению перемен и вовлечение в процесс преобразований.

Все этапы данного процесса должны осуществляться последовательно и планомерно.

Решающую роль в инициировании и реализации изменений играют руководители, поскольку они разрабатывают стратегию изменений и обеспечивают контроль. Успех зависит от выбранного стиля проведения изменений, который может быть:

•конкурентный - упор на силу, максимальную настойчивость, утверждение своих прав;

•самоустранение - руководство не проявляет настойчивость и не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

•компромисс - умеренная настойчивость руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

•приспособление - стремление руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при слабой настойчивости на принятии выработанных им решений;

•сотрудничество - руководство стремится реализовать свои подходы к управлению изменениями, старается сотрудничать с несогласными членами организации.

В эпоху глобальных перемен внедрение изменений и нововведений должно носить постоянный характер. В результате осуществления преобразований организация переходит в новое качественное состояние и приобретает дополнительные конкурентные преимущества.

3 Вопрос.

Ключевую роль в процессе организационных преобразований призван играть непосредственно руководитель. Деятельность менеджера по управлению изменениями и нововведениями в организации включает четыре этапа:

1. Поиск инициаторов нововведений.

На данном этапе менеджер привлекает инноваторов– инициаторов изменений. Выявление этих лиц основывается на наблюдениях, беседах, опросах, применении тестовых методик.

Различают инноваторов трех типов:

1) новаторы – лица, генерирующие новые идеи;

2) энтузиасты – лица, априорно приветствующие нововведения;

3) рационалисты – лица, приветствующие инновации после их оценки и анализа.

Менеджеру следует выявить инноваторов и маргинальных лиц или аутсайдеров. Аутсайдеры – это лица, не включенные в традиционные неформальные группы, маргинальные лица – неформальная периферийная группа, образованная аутсайдерами.

В среде маргинальных лиц также можно выделить три типа:

1) нейтралы – лица, равнодушные к нововведениям, но не противодействующие им;

2) скептики – лица, противодействующие инновациям при наличии соответствующих аргументов;

3) ретрограды – лица, автоматически выступающие против любых изменений.

Менеджер должен структурно разграничить ретроградов и энтузиастов для эффективного проведения организационных изменений и исключения конфликтов.

2. Формирование рабочих групп для реализации изменений.

Менеджер должен осуществить формирование команд для реализации изменений и нововведений посредством распределения ролей на основе методики "Анатомия коллектива" М. Белбина. Она позволяет выявить склонность работника к выполнению одной из восьми ролей:

1) Председатель – формулирует цели и задачи команды, распределяет обязанности между исполнителями, осуществляет общее руководство.

2) Формирователь – придает четкую форму деятельности группы и ее результатам, объединяет усилия членов группы, ускоряет проведение работ.

3) Генератор идей – вырабатывает нестандартные решения, обладает креативным мышлением, инициирует инновационную деятельность группы.

4) Оценщик идей – критически анализирует и оценивает идеи, рассматривает альтернативные варианты решений.

5) Организатор работы – обеспечивает практическую реализацию идей и решений, вносит упорядоченность в деятельность команды.

6) Организатор группы – способствует гармонизации отношений и созданию благоприятного социально-психологического климата в группе.

7) Исследователь ресурсов – устанавливает контакты, обеспечивает связи группы с внешней средой, собирает и обрабатывает информацию.

8) Завершитель – отслеживает сроки и качество выполнения работ.

По данной методике все роли делятся на предпочитаемые первичные и вторичные. Способность к замещению ролей и командной деятельности устанавливается на основе стандартных методик диагностики профессиональной пригодности персонала.

3. Проверка эффективности рабочих групп.

На этой стадии менеджер должен проверить эффективность созданной им рабочей группы путем выяснения, все ли роли замещены. Чтобы управленческая команда была эффективна, нужно, чтобы все роли выполнялись членами группы и взаимно дополняли друг друга. При этом число членов группы и количество ролей не обязательно должны совпадать. Особенно важным является замещение ключевых первичных ролей: председатель, генератор идей, критик.

4. Контроль проведения организационных изменений.

На данной стадии менеджеру необходимо осуществить контроль деятельности рабочей группы на основе принципов эффективного контроля как функции менеджмента.

4 Вопрос.

Сопротивление – это естественная негативная реакция групп или отдельных лиц на перемены, угрожающие их интересам. Чем более глубокие и радикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления им. В любой организации при проведении изменений всегда имеются движущие и сдерживающие силы, что требует проведения анализа поля сил (модель К. Левина).

Рис. 38. Противодействия при изменениях (модель К. Левина)

Преодоление сопротивления изменениям должно быть основано на выявлении причин сопротивления, которые могут быть экономическими, организационными, личностными, социальными, политическими, психологическими и др. Наиболее распространеннымииз них являются:

•на уровне личности, группы лиц – чувство неопределенности будущего положения, боязнь неизвестности, угроза положению в организации, селективность восприятия, пессимизм, инерционность, стереотипность;

•на уровне структуры, организации- рутинные организационные и управленческие процедуры, организационный консерватизм и догматизм, косность организационной структуры и др.

Формы сопротивления изменениям могут быть различны: пассивность, равнодушие, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, снижение интенсивности труда, уход с работы и др. Они могут включать:

•логические, рациональные возражения;

•психологические, эмоциональные установки;

•социологические факторы (групповые интересы).

Для преодоления сопротивления организационным изменениям и нововведениям менеджеру рекомендуется использовать следующие принципы управления изменениями:

-изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;

-изменения не должны быть неожиданными для персонала, о них следует информировать заранее;

-первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;

-изменениями не должны руководить лица, лично материально заинтересованные (или полностью незаинтересованные) в них;

-персонал должен знать все выгоды и тяготы изменений;

-необходимо привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;

-следует заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп, получить их одобрение и поддержку;

-необходимо открыто обсуждать идеи и направления изменений;

-следует облегчать персоналу тяготы изменений (направлять на переподготовку, предоставлять дополнительный отдых, трудоустраивать);

-в разумных размерах допустимо использовать «подкуп», т.е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др.;

-в состав инициативных рабочих групп целесообразно вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц;

-следует составлять и предавать гласности жесткие графики действий, формируя у персонала установку на безальтернативность перемен;

-в необходимых случаях следует в гласной форме угрожать отдельным лицам санкциями за сопротивление изменениям.

С целью успешного осуществления организационных изменений менеджеру необходимо использовать ряд методов преодоления сопротивления. Набор этих методов различен – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Конкретный набор методов включает: информирование персонала, участие и вовлечение, мотивацию, помощь и поддержку, переговоры и соглашения, манипуляцию и кооптацию, явное и неявное принуждение и др.

Применение каждого приема требует анализа конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося в организации баланса сил. Важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, чтобы оно было поддержано сотрудниками организации и стало реальностью.

Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе – при подготовке и принятии решений о них. Вовлечение сотрудников в процесс изменений является одной из базовых процедур партисипативногоменеджмента.

Эффективный менеджмент предполагает разработку и реализацию программы управления сопротивлением изменениям, включающей комплекс мероприятий по смягчению негативных последствий изменений и снижению уровня сопротивления переменам с максимальным учетом интересов работников и минимальными потерями для организации.

5 Вопрос.

Деятельность современной организации должна быть ориентирована на проведение постоянных изменений, обеспечивающих ее устойчивое развитие в условиях динамично меняющейся рыночной среды. При этом важной составляющей процесса управления изменениями и нововведениями является организационное развитие.

Организационное развитие – это управленческая деятельность, направленная на совершенствование основных характеристик организации с целью повышения эффективности ее функционирования. В основе концепции организационного развития лежит применение положений поведенческих наук и управленческой антропологии на различных уровнях организации для осуществления запланированных преобразований.

Основные задачи организационного развития состоят в повышении качества трудовой жизни, результативности труда, адаптивности и конкурентоспособности организации.

Основная цель организационного развития – изменение всех ключевых параметров организации таким образом, чтобы она в большей степени отвечала динамике рыночных преобразований, была более эффективной и предрасположенной к организационному синергизму и самообновлению.

Концепция организационного развития реализуется на трех уровнях:

•индивидуальном – расширяются возможности для личностного роста и персонального развития;

•групповом – группы и команды играют решающую роль в успехе организации и оказывают значительное влияние на поведение индивидов;

•организационном – структурные и динамические характеристики организации совершенствуются на основе организационных преобразований.

Организационное развитие предусматривает трансформацию убеждений, установок, ценностей, стратегии и тактики организации, позволяющую обеспечить адаптацию организации к конкурентной среде, технологическим усовершенствованиям и другим вызовам со стороны внешнего окружения.

В процессе организационного развития преобразованию подлежат основные элементы организации: структура, технологии, люди, отношения власти и лидерства, бизнес-процессы, культура. Это обусловливает переход организации в новое высокоэффективное состояние, которое идентифицируется достижением высоких параметров организационного развития на основе выбора наиболее рациональных форм деятельности в процессе согласованного социально-ответственного поведения организации.

Формализация процесса организационного развития предусматривает различные плановые мероприятия по совершенствованию функционирования организации, ее отдельных структурных подразделений и конкретных исполнителей. Они состоят в следующем:

-сбор, анализ информации и диагностика состояния организационной среды;

-разработка планов действий по результатам обследования;

-обучение и повышение квалификации персонала;

-совершенствование организационной структуры и процедур выполнения заданий;

-консультирование по групповым процессам;

-формирование рабочих групп (команд);

-налаживание межгруппового взаимодействия.

Эффективность программ организационного развития значительно зависит от ситуации, поэтому их реализация требует ситуационного подхода.

Современные процессы глобализации рынков, распространение информационных технологий, обострение конкурентных отношений, отказ от иерархических структур делают организационное развитие ключевым фактором современного менеджмента.

Опорные понятия:

Изменения и нововведения, причины, диагностические признаки, объекты, виды, последствия изменений и нововведений, процесс изменений и нововведений, управление изменениями и нововведениями, командные роли М. Белбина, сопротивление изменениям и нововведениям, организационное развитие.

Задания для контроля:

1. Охарактеризуйте сущность организационных изменений.

2. Назовите диагностические признаки, обусловливающие необходимость изменений.

3. Прокомментируйте динамику изменений в организации.

4. Изложите объекты организационных изменений.

5. Охарактеризуйте основные виды изменений в организации.

6. Проанализируйте положительные и отрицательные последствия изменений.

7. Охарактеризуйте стадии процесса изменений К. Левина.

8. Изложите суть модели управления изменениями Л. Грейнера.

9. Опишите стили проведения изменений в организации.

10.Проанализируйте причины сопротивления изменениям.

11.Сформулируйте наиболее эффективные, на ваш взгляд, приемы преодоления сопротивления изменениям.

12.Изложите сущность концепции организационного развития.

Тема 18. Управление стрессами

Вопросы:

1. Сущность и факторы стрессов.

2. Динамика и реакция на стрессы.

3. Симптомы стресса и психические состояния персонала вследствие стрессов.

4. Управление персоналом в условиях стресса. Психогигиена стрессов.

5. Понятие организационного стресса.

1 Вопрос.

Стресс (от англ. stress- напряжение) – это состояние напряжения, возникающее у личности под влиянием сильных воздействий. Впервые данное явление описал Г. Селье в 1936 г. в работе «Стресс без дистресса». Стрессы следует рассматривать как приспособительную реакцию организма, направленную на обеспечение самосохранения и поддержание работоспособности в изменяющихся условиях. Они проявляются как учащение пульса, повышение давления, раздражительность и др. Г. Селье называл стрессы "острой приправой к повседневной пище жизни".

Незначительные стрессы являются неизбежными и даже полезными, а губительными для человека и организации оказываются тяжелые, затяжные стрессы -дистрессы. Они вызываются, как правило, не одним даже очень сильным раздражителем, а серией мелких повседневных волнений, исподволь разрушающих организм человека.

Стрессы являются неотъемлемым компонентом жизнедеятельности современного человека, вследствие чего их считают обычным и распространенным явлением. По данным Министерства здравоохранения и социального развития РФ, 78 % населения России находится в состоянии затяжного психо-эмоционального и социального стресса, почти 30 % - в состоянии депрессии и психозов. Особенно сильно воздействию стрессов подвержены управленцы всех уровней, что обусловливает "синдром выгорания менеджера". Согласно данным исследований, 34 % руководителей страдают различного рода заболеваниями, обусловленными чрезмерными стрессовыми нагрузками.

Стрессы возникают под влиянием стрессоров -экстремальных воздействий факторов внутренней и внешней среды. Различают несколько видов стрессоров:

1) по характеру - физиологические (физическое напряжение, болевые ощущения, неблагоприятные температура, освещение, шум) и психологические (информационный дефицит или перегрузка, монотонная деятельность, отрицательные эмоции);

2) по содержанию - организационные (перегрузка или недогрузка работника, конфликт ролей, неопределенность ролей, неинтересная или излишне интересная работа, неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью) и личностные (события личной жизни негативного и позитивного характера);

3) по источнику - внешние (международные события, экономическая и политическая нестабильность, социальные проблемы, напряженность в обществе) и внутренние (несовершенные организационная структура и стиль управления, низкая управленческая культура, специфическое восприятие, различия в опыте, личностные ограничения);

4) по специфике воздействия - общие(характерны для типичных ситуаций) и специфические (связаны с особенностями личности, ситуации).

Факторы, вызывающие стресс индивида, могут быть:

•личностные – индивидуально обусловленные (состояние здоровья, семейные и бытовые проблемы);

•организационные – обусловлены экстремальными воздействиями организационных факторов (неудовлетворительные коммуникации, ролевые конфликты);

•внеорганизационные – находятся за пределами организации (экономическое, социальное, политическое положение).

Зачастую стрессы сопровождают развитие конфликтных отношений, а также процесс проведения изменений в организации.

Тяжелые, затяжные стрессы приводят к губительным последствиям не только для человека, но и для организации и общества в целом. С. Линд и Ф. Отте подчеркивают: «Стресс – один из самых «дорогостоящих» видов издержек фирмы, негативно воздействующий как на состояние здоровья работников, так и на прибыль компании». В индустриально развитых странах мира стресс на протяжении 30 – 35 лет уносит миллионы жизней. В США стресс ежегодно обходится в 300 млрд. долл., в Германии – 60 млрд. марок (расходы на лечение, производственные убытки и др.).

2 Вопрос.

Динамика стрессов обусловлена эффектом адаптационного синдрома, который представляет собой модель реакции человека на воздействие стрессоров. Он включает три фазы (рис.39):

Фаза А: тревога – состояние возбуждения;

Фаза Б: сопротивление– напряжение сил для противостояния стрессу;

Фаза В: истощение – упадок сил вследствие истощения запасов адаптационных ресурсов.

Деятельность работника в организации изменяется в зависимости от фазы стресса и может характеризоваться тремя состояниями:

•мобилизация – рост интенсивности реакций, повышение четкости интеллектуально-познавательных процессов, активизация потенциала;

•дезадаптация – возникновение реакции торможения и снижение качества деятельности;

•дезорганизация – расстройство внутренней системы саморегуляции вследствие «запредельности» стресса.

Стресс вызывает изменения в поведении персонала, проявляющиеся в форме различных реакций на стрессы:

1) приспособление к новой ситуации – сознательное или подсознательное стремление к восстановлению равновесия;

2) фрустрация – состояние разочарования, безнадежности, депрессии;

3) активная защита от стресса – смена вида деятельности для достижения душевного равновесия (спорт, музыка, живопись, рыбалка);

4) активная релаксация - расслабление и повышение природной жизнестойкости человека.

Стресс проявляется в зависимости от способности человека работать с максимальной нагрузкой стрессовых факторов, обуславливающих индивидуальный временнойпредел стресса. Различают три типа личностей по устойчивости к стрессу:

•"волы" - лица, которые могут выдерживать большие длительные перегрузки, адаптируясь к стрессу;

•"кролики" - лица, которых даже небольшая дополнительная нагрузка может выбить из колеи, они избегают стресса;

•"львы" - лица, которых стресс мобилизует и они могут долго с полной отдачей работать на пределе своих возможностей.

Персонал организации по отношению к стрессам можно условно разделить на два типа (по М. Фридману):

•тип А – лица с повышенной агрессивностью, вовлеченностью в постоянную борьбу с целью достижения значительных успехов;

•тип Б – лица, сосредоточенные на саморазвитии и совершенствовании, не склонные к бурным внешним проявлениям успеха.

Личностную подверженность стрессам можно оценить на основе шкалы Т. Холмса и Р. Рея. В ней наиболее распространенные изменения в личной, семейной и трудовой сфере (появление новых обязанностей, несение дополнительной ответственности, смена места работы, переезд, бракосочетание, ремонт, болезнь, развод и др.) оценены в определенное количество баллов. Работники, набравшие более 300 баллов, на 80 % подвержены риску испытать чрезмерный физиологический или психологический стресс.

Анализ модели стрессовой реакции указывает на наличие физиологических, психологических и поведенческих реакций на воздействие стрессоров. Схематично модель стрессовой реакции представлена на рис.40.

Стресс имеет тенденцию накапливаться, поэтому, анализируя стресс, необходимо принимать во внимание всю совокупность причин и обстоятельств стрессовой ситуации.

3 Вопрос.

Стресс в пределах допустимого уровня оказывает позитивное, мобилизующее влияние: возрастают интенсивность труда, скорость выполнения операций, улучшаются внимание, реакция, повышаются результаты работы в целом. Высокий уровень стресса, а также длительное пребывание в стрессовом состоянии, приводят к негативным последствиям в состоянии персонала.

Различают три группы симптомов (внешних признаков) стресса:

1) физиологические - негативные воздействия на все жизненно важные функции и здоровье человека (расстройства и заболевания);

2) психологические – отрицательные психологические состояния (утомление, беспокойство, тревога, страх, тоска, раздражительность);

3) поведенческие – негативные изменения в поведении и работоспособности человека (снижение производительности труда, нарушения дисциплины, конфликтность, асоциальные поступки и др.).

Психические состояния персонала в результате стрессов выступают в трех основных формах:

•утомление – временное снижение работоспособности под влиянием стрессовых нагрузок. Проявляется в нарушениях основных функций и процессов, трансформации мотивов деятельности, падении качества работы;

•монотония – временное снижение работоспособности как результат однообразной деятельности. Формы проявления аналогичны, но работоспособность не прогрессивно падает, а колеблется;

•психическая напряженность – состояние возбуждения и повышенной активности вследствие ожидания неблагоприятного развития событий, которое быстро приводит к утомлению.

Психические состояния персонала под воздействием стрессов проявляются в следующих эмоциональных формах:

-гнев, раздражительность как излишне сильные отрицательные реакции на негативные факторы;

-возбужденность в виде излишнего уровня эмоционального ответа на воздействие внешней среды;

-переживание как тщательное, детальное обдумывание ситуации без объективной потребности в этом;

-грусть, тоска в виде пассивного переживания необратимых потерь;

-страх, тревога как ощущение угрозы биологическому и социальному существованию человека.

Состояния персонала вследствие дистрессов приводят к негативным последствиям, поэтому менеджеру необходимо эффективно управлять стрессами.

4 Вопрос.

Управление стрессами означает осуществление системы мероприятий по элиминированию факторов стресса – действий, которые либо смягчают негативные состояния персонала вследствие дистрессов, либо уменьшают частоту их появления. Основные способы элиминирования можно разделить на две группы:

1) применяемые непосредственно самим работником: планирование и рациональное использование времени, ранжирование целей и задач, установление приоритетов в работе, соблюдение низкострессового образа жизни и др.;

2) применяемые менеджером по отношению к подчиненному: четкое определение полномочий, ответственности и оценочных показателей труда работников, значимое вознаграждение за результаты труда, совместное обсуждение и принятие решений и др.

Приемы элиминирования факторов стресса можно использовать как в отдельности, так и в совокупности друг с другом.

Основная цель управления персоналом в условиях стресса состоит в повышении его стрессоустойчивости - способности выдерживать значительное физиологическое и психологическое напряжение с сохранением высокой работоспособности.

Управление персоналом в стрессогенной деятельности предусматривает два направления повышения готовности персонала к действиям в условиях стресса. Это развитие мотивов к действиям в условиях стресса и формирование положительных установок к подобного рода деятельности. Они используются в различных формах:

•постановка перед персоналом далеко стоящих целей высокого порядка (карьера, крупное вознаграждение, социальное благополучие);

•формирование мотива достижения успеха (слава, известность);

•постоянное и частое во времени поощрение деятельности в условиях стресса;

•развитие корпоративной культуры, «традиций фирмы»;

•взаимодействие и коллективная форма принятия решений и др.

Для управления деятельностью в условиях стресса следует привлекать менеджеров, которые обладают такими качествами, как высокая стрессо- и помехоустойчивость, целеустремленность, напористость, гибкость, оптимизм и др. Для выполнения работ в условиях стресса необходимо отбирать персонал, обладающий выдержкой, спокойствием, уверенностью в себе, умением выдерживать высокие нагрузки, контролировать свои действия и др.

В стрессогенных ситуациях менеджеру необходимо осуществлятьпсихогигиену стрессов – мероприятия, позволяющие осуществить быстрое восстановление работоспособности персонала после стрессовой деятельности.

Важное значение имеет профилактическая антистрессовая модификация поведения, которая предполагает высокую степень самоорганизации персонала. Она включает активный отдых, общение с близкими, друзьями, природой, занятие любимым делом (хобби), поддержание позитивных установок и мажорного настроения, выполнение физических упражнений, дыхательной, лицевой и пальцевой гимнастики, отказ от вредных привычек, планирование рабочего дня, рационализацию использования рабочего времени, соблюдение режима труда и отдыха, чередование работ различной интенсивности, регулярное питание, занятия спортом, психотерапию, психоанализ, медитацию, релаксацию и др.

5 Вопрос.

Понятие стресса применимо не только к отдельной личности, но и к организации в целом. Организационный стресс – это ситуация, в которой деятельность организации становится неэффективной по основным параметрам и наступает организационный кризис ("организационная усталость").

В этом случае те управленческие воздействия, которые применяются по отношению к организации в стабильном функциональном состоянии, оказываются безрезультатными или могут привести к прямо противоположному эффекту.

Возможные модели поведения организации, находящейся в состоянии организационного кризиса, определяются факторами, вызвавшими это состояние. Основными факторами, вызывающими организационный стресс, являются:

•негативное воздействие деловой среды;

•агрессивные вызовы со стороны внешнего окружения;

•изменения приемов экономического и правового регулирования;

•технологические изменения;

•возмущения внутренней среды организации.

Способы преодоленияорганизационного стресса состоят в следующем:

•переход на новые рынки сбыта;

•поиск новых деловых партнеров;

•изменение тактики конкурентной борьбы;

•децентрализация управления;

•смена руководства;

•корректировка стратегии организации.

Для предотвращения негативных последствий стрессов в организации в целом менеджеру рекомендуется использовать следующие приемы:

-совершенствовать систему организации и стимулирования труда;

-осуществлять психодиагностику профессиональной пригодности при найме персонала;

-предоставлять дополнительное время для отдыха, возможности гибкого графика работы, выполнения части заданий в домашних условиях;

-заботиться о создании благоприятного социально-психологического климата в рабочих группах, развитии сферы неформального общения;

-создавать условия для повышения работниками уровня саморегуляции поведения (психотренинги, комната психологической разгрузки, тренажерный зал, сауна, массажный кабинет и др.);

-внедрять программы по нейтрализации стрессов (корпоративные семинары, тренинги, психологическое консультирование, консультирование-сотрудничество, медитация, оздоровление работников).

Опорные понятия:

Стресс, дистресс, стрессоры, адаптационный синдром, предел стресса, шкала Т. Холмса и Р. Рея, модель стрессовой реакции, симптомы стресса, управление стрессами, стрессоустойчивость, психогигиена стресса, профилактика стресса, организационный стресс.

Задания для контроля:

1. Изложите отличия понятий "стресс" и "дистресс".

2. Охарактеризуйте влияние стрессоров на трудовую деятельность работника.

3. Выделите основные причины стрессов.

4. Изложите позитивные и негативные стороны воздействия стрессов для личности и организации.

5. Проанализируйте динамику этапов адаптационного синдрома.

6. Прокомментируйте различные типы реакций на стрессы.

7. Назовите типы личностей по отношению к стрессам.

8. Рассмотрите модель стрессовой реакции.

9. Охарактеризуйте основные психические состояния персонала вследствие стрессов.

10.Проанализируйте основные мероприятия по элиминированию факторов стресса со стороны менеджера и самого работника.

11.Каковы наиболее эффективные, по вашему мнению, приемы повышения стрессоустойчивости персонала организации?

12.Сформулируйте наиболее важные, на ваш взгляд, мероприятия по профилактической антистрессовой регуляции поведения персонала.

13.Изложите сущность организационного стресса и способов его преодоления.

Тема 19. Социофакторы и организационная культура

Вопросы:

1. Понятие и структура организационной культуры.

2. Уровни, компоненты и типы организационной культуры.

3. Формирование и управление организационной культурой.

4. Социофакторы и этика менеджмента.

1 Вопрос.

Организационная (корпоративная) культура – это преобладающая в организации и разделяемая большинством членов совокупность ценностей, принципов и норм, позволяющая идентифицировать организацию во внешней среде и добиться эффективной внутренней интеграции.

Организационная культура объединяет все виды деятельности и взаимоотношения внутри организации, делая коллектив сплоченным и производительным. Являясь продуктом внутренних социальных сил, она создает внешний образ организации, формирует ее имидж, определяет характер отношений с субъектами взаимодействия и контактными аудиториями (поставщиками, клиентами, партнерами, государственными и общественными организациями и др.). Культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании – ее миссией.

Культуру организации следует рассматривать как субкультуру, т. е. как составляющую культуры социальной среды, нации, общества в целом.

Основными факторами, определяющими организационную культуру, являются:

•цели организации и персонала;

•структура власти;

•методы управления и принятия решений;

•стиль руководства;

•внешние и внутренние коммуникации;

•культура и качество труда;

•система мотивации.

В качестве источников, формирующих организационную культуру, выступают:

•отдельные личности;

•рабочие группы;

•структурные подразделения;

•менеджмент компании.

Организационная культура состоит из следующих компонентов:

•философии, характеризующей смысл существования организации и ее отношения к субъектам взаимодействия;

•доминирующих ценностей, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо средствам их достижения;

•норм, разделяемых сотрудниками организации и определяющих принципы взаимоотношений в коллективе;

•правил, по которым ведется "игра" в организации;

•климата, существующего в организации и проявляющегося в характере взаимоотношений внутри организации и с внешним миром;

•поведенческих ритуалов, выражаемых в следовании традициям, проведении церемоний, использовании определенных выражений, знаков, символов и др.

Различают субъективную и объективную организационную культуру.

Субъективная организационная культура отражаетвосприятие работниками правил и норм организации и следование им в повседневной жизни. Она проявляется в таких элементах, как одежда, речь, взаимоотношения, история организации, лидеры, лозунги, обряды, традиции и др.

Объективная организационная культура характеризует состояние материально-вещественных компонентов организации и оценивается по таким параметрам, как здания, сооружения, территория, оборудование, мебель, оснащение рабочих мест, условия труда и отдыха, автостоянка и др.

2 Вопрос.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. По Э. Шайну организационную культуру следует рассматривать на трех уровнях (рис. 41).

Верхний "поверхностный" уровень определяет первичное познание культурной системы на основе артефактов. Они включают внешние, декларируемые и непосредственно наблюдаемые события и явления организации, такие как применяемая технология, архитектура и дизайн, видимые образцы поведения, т.е. все то, что можно ощущать органами чувств. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда можно расшифровать в терминах организационной культуры.

Срединный "подповерхностный" уровень затрагивает попытки познать организационную культуру глубже. На этом уровне изучению подвергаются ценностные ориентации и верования, разделяемые членами организации, которые не поддаются непосредственному наблюдению, но отражаются в различных внешних признаках (символах, языке). Они представляют нормы, ценности, убеждения культурной системы, т. е. организационную идеологию, которая более или менее осознается работниками.

Нижний "глубинный" уровень образует базовые представления, под которыми понимается общая духовная настроенность работников, совокупность их мыслей, верований, создающих общую картину самой организации и непроизвольно регулирующих их поведение во времени и пространстве, определяя отношения работников друг к другу и к самой работе. Они направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Организационная культура является отражением следующих сущностных компонентов:

1. Философия организации – система основополагающих идей, представлений, задающих смысл существования организации и определяющих ее идеологию, миссию и стратегию развития.

2. Ценности – руководящие установки, которые характеризуют цели существования организации либо средства их достижения.

3.Принципы – устойчивые убеждения, определяющие поведение организации (персонала) в различных ситуациях и процессах.

4. Нормы – разделяемые сотрудниками правила поведения, определяющие порядок и характер взаимоотношений в организации.

5.Предметы материальной культуры – видимые и осязаемые стороны организации (окружающая работников обстановка, оборудование, символы, язык, отношения, знаки отличия).

6. Климат в организации – социально-психологическое состояние коллектива, характер межличностных отношений и взаимных ожиданий.

7.Стиль управления – совокупность приемов и методов, используемых руководителем для достижения поставленных целей.

Различают несколько типов организационной культуры (по Ф. Тромпенаарсу, Ч. Хампден-Тернеру):

1)"инкубатор" – эгалитарная культура, основанная на гетерархических структурах и низкой формализации, ориентированная на развитие личности;

2)"управляемая ракета"– эгалитарная культура с высокой степенью формализации отношений и ориентацией на решение задач и достижение результата;

3)"семья" – иерархическая культура с высокой степенью централизации управления и низкой степенью формализации;

4)"Эйфелева башня" – иерархическая культура с жесткой субординацией и контролем, строгой формализацией структуры власти.

Выбор конкретного типа организационной культуры обусловливается ситуационными факторами. Главное – тип культуры должен обеспечивать мобилизацию всех организационных ресурсов для достижения структурного и функционального эволюционирования организации.

3 Вопрос.

Одной из задач современного менеджера является формирование продуктивной организационной культуры и управление ею.

Формирование культуры следует начинать с рассмотрения подсистем организации и окружающих ее факторов. Г. Сандерс и Б. Нецен выделили шесть показателей, позволяющих оценить ориентацию организационной культуры:

-на процесс или результат;

-на людей или работу;

-на последовательность или профессионализм;

-на открытость или закрытость;

-на сплошную или выборочную проверку;

-на прагматичность или нормативность.

Исследования ситуаций "сейчас" и "в будущем", проведенные на основе опросов Д.Я. Керкдинеком, позволили составить график культуры, который представляет основную модель в области культурных изменений (рис. 42).

Базовой основой формирования организационной культуры являются следующие факторы:

•господствующая в обществе идеология;

•внутренняя и внешняя политика;

•состояние экономики;

•социальные процессы;

•неформальные связи в сфере семьи, быта;

•культура, образование, искусство, средства массовой информации и коммуникаций;

•религиозные верования;

•среда внутри организации.

Деятельность по формированию организационной культуры предполагает:

•определение миссии и базовых ценностей организации;

•разработку традиций, символики, истории компании;

•формулировку стандартов поведения работников;

•участие персонала в управленческом воздействии на культуру;

•привлечение внутренних и внешних специалистов (экспертов, консультантов, тренеров, коучеров);

•проведение корпоративных семинаров, тренингов, деловых, ролевых и психологических игр.

Модель формирования организационной культуры показана на рис. 43.

Управление культурой – это процесс развития или усвоения надлежащей культуры, которая помогает организации выполнить свое предназначение.

Цели управления культурой состоят в решении следующих задач:

•развитие идеологии, обеспечивающей выработку и реализацию стратегии и установок для эффективного управления организацией и ее сотрудниками;

•формирование продуктивного социально-психологического климата, способствующего поддержанию желаемого поведения работников;

•содействие пониманию и принятию персоналом ценностей организации;

•формирование благоприятного имиджа и репутации организации во внешнем окружении;

•повышение эффективности и конкурентоспособности организации.

Деятельность по управлению культурой включает следующие приемы:

•изменение культуры – развитие отношений, убеждений и норм, которые адекватны изменениям стратегии, бизнес-процессов, структуры, технологий, внешнего окружения организации;

•привитие культуры – заимствование и укрепление в организации ценностей окружающей культурной среды;

•управление переменами – эффективная адаптация культуры к изменениям во внутренней и внешней среде организации;

•достижение согласия – обеспечение единства членов организации в понимании ее миссии, стратегии и ценностей.

При этом важным аспектом является мотивирование персонала – создание системы заинтересованности работников в принятии и усвоении ценностей, принципов и норм организационной культуры.

Формальным воплощением организационной культуры является корпоративное руководство – документ, отражающий структуру и содержание культуры организации, своего рода ее "моральный кодекс". В его основе могут лежать следующие декларации:

•главная ценность компании – наши клиенты;

•единство стандартов общения;

•гибкость и готовность к инновациям;

•умение работать в команде;

•ориентированность на общий результат;

•равенство возможностей всех сотрудников.

4 Вопрос.

В современных условиях социофакторы и этика менеджмента являются предметом повышенного внимания со стороны контактных аудиторий и одним из важных общественных критериев эффективности деятельности организации. Компании уделяют большое внимание этике поведения по всем аспектам деятельности во избежание негативного общественного мнения, подрыва репутации в кругах делового и социального взаимодействия фирмы.

Специалисты утверждают, что с ростом уровня благосостояния внимание к этике со стороны общества возрастает, и это обусловливает становление концепции социально-этичного менеджмента. Данная концепция постулирует, что социофакторы и этика менеджмента являются ключевой составляющей эффективного управления современной организацией.

Этика менеджмента представляет собой систему принципов и норм поведения людей (организации) по отношению друг к другу и к обществу и их соблюдение в системе управления.

Этика менеджмента формируется множеством слагаемых, основными из которых являются следующие:

•этика деловых контактов – соблюдение в профессиональной сфере правил и норм делового этикета;

•имидж организации – целенаправленно сформированный образ организации, сложившийся в представлении ее внешнего окружения;

•репутация организации – общественная оценка деятельности организации, выражающая мнение относительно ее достоинств и недостатков;

•public relations (PR) – социально-экономическая деятельность организации по установлению эффективных связей с контактными аудиториями.

Социальная ответственность означает несение организацией широкой ответственности за результаты своей деятельности, направление ресурсов и усилий на решение социальных и экономических проблем общества. В соответствии с концепцией социальной ответственности каждая организация должна соотносить свои материальные выгоды с экономическими и социальными целями всех субъектов внутреннего и внешнего пространства.

Социально ответственное и этичное поведение должно затрагивать все аспекты функционирования организации, которая (по К. Стоуну):

-как гражданское лицозаботится о соблюдении законов, содействует законотворчеству, соблюдает нормы общественной морали;

-как производительориентируется на производство безопасных и надежных товаров;

-как работодатель заботится о благополучии работников;

-как субъект управленияресурсами обеспечивает их эффективное использование;

-как объект инвестированиязащищает интересы инвесторов;

-как конкурент соблюдает "правила игры" на конкурентном поле;

-как участник социальных процессовнесет социальную ответственность.

Основные направлениясоциальной ответственности организации включают:

•забота о благосостоянии персонала и целевой аудитории;

•обеспечение защиты интересов и гражданских прав потребителей;

•участие в социальных программах поддержки социально незащищенных слоев населения (детей, студентов, инвалидов, пенсионеров, малообеспеченных граждан);

•содействие развитию некоммерческих социально и национально значимых сфер (образование, наука, искусство, культура, здравоохранение);

•благотворительная деятельность (участие в финансировании социальных проектов, спонсорство, меценатство);

•защита окружающей среды, участие в экологических проектах и др.

Формирование социально-этичного поведения и всеобщее управление качеством деятельности предполагает осуществление мероприятий по повышению этичности поведения организации:

•разработка этических нормативов– внедрение корпоративных руководств, этических стандартов, моральных кодексов организации;

•учреждение комиссий, комитетов, специалистов по этике – придание официального статуса специализированным службам, обеспечивающим формирование социально-этичного поведения;

•проведение социальных ревизий – обеспечение контроля и полноты соблюдения принятых этических нормативов, оценки межличностных и межгрупповых контактов с составлением соответствующих отчетов;

•обучение персонала этичному поведению – проведение семинаров, тренингов, внедрение развивающих программ;

•стимулирование этичного поведения – материальное и моральное поощрение предпочтительных форм поведения персонала;

•формирование этичной атмосферы – создание и поддержание высокого уровня корпоративных отношений.

Важно, чтобы сами менеджеры всех уровней служили ролевыми моделями надлежащего этического поведения.

В основе социально-этичного менеджмента должна лежать клиентоориентированная идеология, обеспечивающая деятельность организации на основе принципов маркетинг менеджмента. Под клиентами организации понимаются все потребители организационной культуры и продуктов деятельности организации внутри и вне ее: персонал, покупатели, партнеры, поставщики, посредники, акционеры, государственные и общественные организации, СМИ и др.

Развитие социально-этичного менеджмента требует формирования созидательного рыночного мировоззрения, социально-ответственного типа экономического мышления и предпринимательской культуры, обеспечивающих продуктивную реализацию установок как в сфере профессиональной деятельности, так и в общественной среде.

В постиндустриальную эпоху экономика из индустриальной преобразовывается в сервисную и на ее основе формируется качественно новое направление – сервисный менеджмент. Он представляет собой философию управления, согласно которой оно принципиально ориентируется на удовлетворение потребностей конкретного сегмента рынка (клиента). Сервисный менеджмент, исследованный Р. Чейзом, Д. Гарвином, Р. Норманном, носит интегративный характер и охватывает функции маркетинга, управления качеством, операциями и человеческими ресурсами. Императивом сервисного менеджмента выступает своевременное обнаружение и реальное обеспечение потребностей клиентских групп и по возможности конкретного клиента. Идеология сервисного менеджмента привлекательна не только по этическим соображениям, но и экономически выгодна, поскольку обеспечивает конкурентное преимущество благодаря созданию более высокой стоимости (ценности) для клиента.

Сервисная цивилизация предполагает радикальное изменение мировоззрения руководителей и специалистов, обновление менталитета, развитие новых форм внутри- и межорганизационного взаимодействия. В частности, отмечается установление интерактивных и постоянно отслеживаемых отношений с потребителем, что позволяет максимизировать степень его удовлетворенности; управление отличается быстротой принятия решений, гибкостью, сетевой организацией, открытостью и свободой маневра и может быть признано как новый перспективный тип менеджмента.

Опорные понятия:

Организационная культура, факторы организационной культуры, субъективная и объективная организационная культура, уровни организационной культуры по Э. Шайну, компоненты, типы организационной культуры, модель формирования организационной культуры, управление культурой, корпоративное руководство, социофакторы и этика менеджмента, социальная ответственность, клиентоориентированность, сервисный менеджмент.

Задания для контроля:

1. Раскройте сущность понятия "организационная культура".

2. Прокомментируйте основные факторы, определяющие организационную культуру.

3. Сформулируйте отличия между субъективной и объективной организационной культурой.

4. Охарактеризуйте особенности уровней организационной культуры по Э. Шайну.

5. Проанализируйте основные компоненты, формирующие организационную культуру.

6. Выделите ведущие признаки организационной культуры типа "семья".

7. Проиллюстрируйте примерами основные типы организационной культуры.

8. На основе графика культуры выделите основные тенденции развития организационной культуры в будущем.

9. Каковы, по вашему мнению, базовые основы формирования организационной культуры российских предприятий?

10.Каково содержание корпоративного руководства?

11.Раскройте преимущества социально-этичного менеджмента с позиции организации и ее контактных аудиторий.

12.Приведите примеры социально-этичного и, напротив, социально-неэтичного поведения организации.

13.Укажите наиболее важные, на ваш взгляд, приемы формирования продуктивного имиджа организации.

14.Обоснуйте эффективность клиентоориентированной деятельности организации с позиции организации и потребителей.

Тема 20. Эффективность менеджмента

Вопросы:

1. Сущность и составляющие эффективности менеджмента.

2. Оценка эффективности управления.

3. Повышение эффективности менеджмента.

1 Вопрос.

Подведение итогов управленческой деятельности предполагает рассмотрение двух важных категорий – эффект и эффективность. Эффект является отражением результата деятельности, т.е. того конечного состояния, к которому стремится управляемый объект. Эффективность учитывает не только результат деятельности, но и рассматривает условия (затраты, процесс), при которых он достигнут.

Эффективность системы в широком смысле представляет собой характеристику организации с точки зрения качества, результативности и своевременности достижения целей, развития в заданном стратегическом направлении при выполнении определенных критериальных показателей и ограничений. В узком смысле эффективность системы (организации) характеризует соотношение результатов функционирования системы с затратами на их достижение. В зависимости от того, какие результаты и какие затраты принимаются во внимание, различают экономическую, социальную, технологическую, экологическую и другие виды эффективности.

Эффективность менеджмента характеризует результативность управленческой деятельности, отражающую уровень и качество системы управления, реализацию целей и стратегий, степень достижения заданных качественных и количественных показателей. Анализ и оценка эффективности менеджмента связаны с выявлением степени достижения организацией выработанных целей и стратегий. При этом учитывается главная цель управления – получение максимального эффекта с наименьшими затратами основных видов ресурсов (трудовых, материальных, финансовых и др.).

Эффективность менеджмента определяется многими аспектами деятельности организации, всю совокупность которых можно разделить на внешние и внутренние факторы. Основными составляющими успеха организации являются:

•адаптация и выживание организации в долгосрочной перспективе;

•результативность и экономичность системы управления;

•реализация бизнес-стратегии;

•качество и производительность труда;

•эффективная реализация управленческих решений;

•конкурентные преимущества и конкурентоспособность;

•продуктивная организационная культура;

•профессионализм менеджмента и персонала.

Эффективность менеджмента – это не статичная величина, она имеет динамические параметры и характеризует рост организации, т.е. изменение границ между организациями и между организациями и рынком.

Следует различать внутреннюю и внешнюю эффективность менеджмента:

- внутренняя эффективность – отражает динамику собственных целей организации и отдельных групп ее участников;

- внешняя эффективность – показывает, насколько организация соответствует требованиям и ограничениям внешней среды (потребителей, конкурентов, общества, государства).

Соответственно различают два подхода к оценке эффективности менеджмента:

•узкий– подразумевает результативность собственно управленческой деятельности;

•широкий – позволяет оценить эффективность функционирования системы управления в целом (производственной, экономической, финансовой, маркетинговой, инновационной, технологической и других видов деятельности).

Определение эффективности предполагает возможность оценки и сравнения альтернатив (результатов, путей развития и др.) при наличии критериальных показателей и ограничений. Поэтому для оценки эффективности необходимы следующие условия:

•исходная основа, критерии и показатели для сравнения и оценки;

•система (иерархия) целей развития организации;

•условия (ограничения) внутренней и внешней среды.

Таким образом, эффективность есть сравнительная оценка результатов деятельности, отражающая не только возможность организации к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

В конечном счете, эффективность менеджмента выражается в формировании конкурентных преимуществ и достижении конкурентоспособности предприятия и его продукции (услуг). Конкурентные преимущества отражают выгодные отличия, обеспечивающие превосходство организации над конкурентным окружением. Как правило, они определяются состоянием внутренних переменных и характеризуют внутреннюю эффективность организации. Конкурентоспособность предприятия (продукции, услуг) является интегральным показателем, параметры которого в значительной степени определяются воздействием внешних сил и характеризуют внешнюю эффективность иустойчивость организации в конкурентной среде.

2 Вопрос.

В методологии определения эффективности управления различаются показатели и критерии эффективности управления. Показатели эффективностиколичественно определяют полученный эффект, а критерии эффективности выражают качественные требования к выбору оптимального варианта деятельности управляемого объекта.

Достоверная оценка эффективности управления должна носить комплексный характер, что обеспечивается применением системы показателейэффективности управления, включающей:

•показатели эффективности труда работников аппарата управления;

•показатели эффективности процесса управления(функций, коммуникаций, принятия и реализации решений);

•показатели эффективности системы управления(иерархии управления);

•показатели эффективности механизма управления (структурно-функционального, финансового, маркетингового, социального, инновационного).

Критериями результативности деятельности организации (по Д. Синку) являются:

•действенность - степень достижения целей организации;

•экономичность - соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов;

•качество - соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей;

•прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками;

•продуктивность - соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (трудовых, материальных, финансовых и др.);

•качество трудовой жизни - условия труда работников;

•инновационная активность - внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.

В зависимости от того, в каком аспекте оценивается деятельность организации и какие результаты принимаются во внимание, различают несколько видов эффективности:

1) по содержанию – экономическая, социальная, технологическая, экологическая и др.;

2) по направленности – внутренняя и внешняя;

3) по элементу системы управления -эффективность объекта управления (основной деятельности) и эффективность субъекта управления (аппарата управления);

4) по критериям оценки -общая (организации в целом) и частная (системы управления персоналом, инвестициями, финансами, инновациями);

5) по формализации – количественная и качественная;

6) по периоду оценки – статическая и динамическая;

7) по характеру оценки – прямая и косвенная.

На эффективность менеджмента оказывает влияние ряд факторов, которые могут быть:

•внутренние - материально-технические ресурсы организации, характер деятельности, бизнес-процессы, профессионализм менеджмента и др.;

•внешние - компоненты рыночной среды, социокультурные факторы, конкуренция, технологические достижения, политические, международные события и др.

Влияние факторов носит системный характер и проявляется комплексно. Каждый из них может оказывать как положительное, так и негативное воздействие на эффективность управления и деятельность организации в целом. Поэтому задача менеджера состоит в максимально полной реализации благоприятных возможностей и защите от угроз с целью минимизации возможных потерь.

При оценке эффективности управления необходимо соблюдение основного принципа измерения эффективности – взаимосвязи цели и результата деятельности. Любая деятельность всегда направлена на достижение цели, хотя не всегда к ней приводит. Однако она обязательно заканчивается результатом, даже если последний не запланирован или не имеет положительной оценки. Деятельность может быть признана эффективной, если конечный совокупный результат совпадает с поставленной целью, если же этого не достигнуто, то ее следует считать неэффективной. Таким образом, эффективность управления оценивается положительно, когда моделируемый результат адекватен условиям и задачам целеполагания (рис. 44).

Современной системе управления присуща множественность целей, обусловленная ее многокомпонентным составом. Это предопределяет другой принцип оценки эффективности управления – по нескольким критериям оптимальности. Вследствие этого для оценки эффективности управленческой деятельности следует использовать систему показателей, среди которых:

•обобщающие показатели – характеризуют результат хозяйственной деятельности и управления в целом (объем продаж, прибыль, рентабельность и др.);

•частные показатели – позволяют оценить эффективность использования отдельных ресурсов и видов деятельности (трудовых, финансовых, материально-технических ресурсов, эффективность управленческих решений, контроля и др.).

Для обоснованной оценки эффективности управления предприятием необходимо комплексное применение системы обобщающих и частных показателей.

В практической сфере наиболее распространенными являются:

•экономическая эффективность – определяется количественными параметрами (экономия времени, затрат труда, прибыльность, срок окупаемости и др.);

•социальная эффективность – характеризуется качественными показателями (повышение квалификации, улучшение условий труда и быта, формирование организационной культуры, удовлетворение запросов потребителей, завоевание общественного доверия и др.).

В целом оценка эффективности системы управления заключается в сопоставлении результатов управленческой деятельности (организации в целом) и затрат (ресурсов), связанных с функционированием системы управления с учетом фактора времени.

Существует несколько подходов к расчету экономических показателей, позволяющих прямо или косвенно оценить эффективность управления. Они включают следующие показатели:

Эффективность управления Э_у:

(7)

где П – прибыль организации;

Ру – расходы на управление.

Коэффициент численности управленческих работников К_ч:

(8)

где Чу – численность работников аппарата управления;

Ч – общая численность работников организации.

Коэффициент расходов на управление К_Р:

(9)

где Ру – расходы на управление;

Р – общие расходы организации.

Коэффициент расходов на управление на единицу реализованной продукции (оказанных услуг) К_РО:

(10)

где О – количество или объем реализованной продукции (оказанных услуг).

Коэффициент эффективности расходов на управление К_ОР:

(11)

Коэффициент эффективности управления за счет роста производительности труда К_ПР:

(12)

где П_Р – производительность труда.

Данные показатели рассчитываются статично (фиксировано на конкретную дату), что лишает их информативности в полном объеме. Целесообразным является определение динамической эффективности управления, обеспечивающей аналитическую основу для оценки динамики организационных процессов с учетом фактора времени:

Динамическая эффективность управления Э_дин:

(13)

где П_t и П_о – прибыль в отчетном и базисном периоде;

Р_t и Р_о – расходы в отчетном и базисном периоде.

Реализация принципа системности в оценке эффективности управления требует ее совокупной оценки по комплексу динамических показателей, представляющих конечный результат как функцию от нескольких производных.

Совокупная оценка эффективности управления:

(14)

где П_П, П_ПТ, П_У, П_Ф, … П_i – динамика показателей эффективности организации (прибыль, производительность труда, расходы на управление, фонд оплаты труда, … i-показатель)

Оценка экономической эффективности управления предприятием должна дополняться обоснованием социальной эффективности.

3 Вопрос.

Согласно исследованию "образцовых компаний" (Т. Питерс, Р. Уотерман) эффективный менеджмент определяется рядом характеристик:

•максимальное внимание потребителям;

•человек – главный ресурс организации;

•ориентация на действия;

•развитие самостоятельности и предприимчивости;

•ориентация на общефирменные ценности;

•верность своему делу;

•простота и скромность;

•сильные лидеры.

Одним из ведущих признаков является максимальное внимание потребителям. Аксиома рыночной концепции управления состоит в том, что вся деятельность современной компании должна быть подчинена удовлетворению запросов и нужд потребителей. Это подчеркивается изображением перевернутой основанием вверх пирамиды, в которой персонал, непосредственно контактирующий с потребителями, представляется как важнейшая категория работников компании.

Важнейшими задачами эффективного менеджмента XXI века являются создание и развитие в организации:

•культуры нового типа, основанной на развитии и применении методов интеллектуального многоцелевого руководства, социальной ответственности менеджмента;

•условий и стимулов для эффективного развития и использования человеческого капиталаорганизации;

•постоянное генерирование многоцелевых, инновационных, интеллектуальных стратегий развития, направленных на достижение максимальных конкурентных преимуществ.

Факторы повышения эффективности менеджмента различаются следующим образом:

1) по содержанию – организационные, экономические, технические, физиологические, социально-психологические;

2) по форме воздействия– прямые и косвенные;

3) по продолжительности воздействия – кратковременные и длительные;

4) по степени формализации -формализуемые (количественные) и неформализуемые (качественные).

Повышение эффективности менеджмента в современной организации должно осуществляться на основе системного подхода, затрагивающего все ее основные элементы. Примером такого рассмотрения является "схема 7-С" компании МакКинси, разработанная Т. Питерсом и Р. Уотерманом (рис. 45).

В данной схеме выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы управления организацией: стратегия (strategy), структура (structure), система и процедуры управления (systems), совместные ценности (shared values), совокупность навыков и умений (skills), стиль управления (style), состав персонала (staff). Таким образом, повышение эффективности управления организацией должно быть основано на следующих ключевых направлениях:

•выработка эффективной стратегии развития;

•совершенствование структуры управления;

•разработка эффективных организационных процессов и информационных систем;

•выработка совместных ценностей и формирование продуктивной организационной культуры;

•повышение квалификации персонала;

•выработка эффективного стиля управления;

•совершенствование состава персонала.

Повышение эффективности менеджмента может начинаться с любого элемента, совершенствование которого для организации наиболее актуально, но следует иметь в виду взаимосвязь элементов друг с другом.

С учетом структуры организационных взаимосвязей повышение эффективности менеджмента в современной организации должны питать несколько источников:

•индивидуальная эффективность – обеспечивается максимально полной реализацией потенциала личности каждого работника за счет мобилизации способностей, умений, знаний, навыков, отношений, мотивации персонала;

•групповая эффективность – достигается на основе эффективного командного взаимодействия внутри рабочих групп и различных групповых образований между собой путем совершенствования лидерства, структуры, статуса, ролей, норм, взаимосвязей;

•организационная эффективность – формируется концентрацией менеджмента на вопросах стратегического планирования, внедрением принципов самоорганизации и самоконтроля, повышением рыночной устойчивости и конкурентоспособности за счет совершенствования технологий, макрокомпетенции, структуры, процессов, культуры организации.

Повышение эффективности менеджмента должно рассматриваться в первую очередь в стратегическом контексте. Это достигается разработкой и реализацией эффективной бизнес-стратегии, обеспечивающей повышение конкурентоспособности организации в постоянно меняющейся рыночной среде в условиях жесткой конкуренции и глобализации.

Опорные понятия:

Эффективность менеджмента, внутренняя и внешняя эффективность, конкурентные преимущества, конкурентоспособность, показатели и критерии эффективности, виды, факторы эффективности, экономическая и социальная эффективность, оценка эффективности управления, повышение эффективности управления, «схема 7-С», индивидуальная, групповая, организационная эффективность.

Задания для контроля:

1. Укажите отличия понятий "эффект" и "эффективность".

2. Раскройте сущность понятия "эффективность менеджмента".

3. Установите отличия понятий "конкурентные преимущества" и "конкурентоспособность". Приведите примеры.

4. .Проанализируйте критерии результативности деятельности организации (по Д. Синку).

5. Назовите основные виды эффективности.

6. Изложите принципы оценки эффективности управления.

7. Охарактеризуйте систему показателей эффективности управления.

8. Изложите методику расчета показателей экономической эффективности управления.

9. Приведите критерии оценки социальной эффективности менеджмента.

10.Выделите отличия статической и динамической эффективности.

11.Изложите суть "схемы 7-С" компании МакКинси.

12.Укажите наиболее значимые, на ваш взгляд, факторы повышения эффективности менеджмента российских компаний.

Тестовые задания

Указания:

Задания имеют разное количество вариантов ответа, из которых правильными могут быть как один, так и несколько вариантов. В листе ответа проставляется номер задания и буквы правильных ответов или соответствующее понятие.

Вариант 1

1.Автор «административной доктрины»:

а) Д. Муни

б) Ф.У. Тейлор

в) А. Файоль

г) Л. Урвик

2.По мнению представителей школы «поведенческих наук», решающее влияние на рост производительности труда оказывают факторы:

а) материальные

б) психологические

в) производственные

г) технические

3.Особенностями российской модели менеджмента являются:

а) строгое соблюдение законодательства

б) склонность к чередованию периодов активной деятельности и длительного покоя

в) склонность к масштабным проектам с привлечением значительных ресурсов

г) значимость неформальных отношений

4.Менеджмент следует рассматривать как:

а) искусство управления

б) науку управления

в) тенденцию к сотрудничеству

г) управление организацией

5.Подчинение в процессе труда всех работников одному лицу – руководителю, означает принцип управления - …

6.… подход изучает явление (объект) как систему взаимосвязанных элементов, образующих единое целое.

7.Использование методов научного анализа, отделение плановой и организационной работы от производственной являются вкладом в развитие управленческой мысли:

а) бихевиоризма – школы поведенческих наук

б) классической школы управления

в) школы научного управления

г) школы человеческих отношений

8.Факторы внешней среды, косвенно воздействующие на организацию:

а) покупательная способность рубля

б) темпы инфляции

в) материальные ресурсы предприятия

г) поставщики капитала – инвесторы

9.Внешнюю среду организации прямого воздействия составляют следующие элементы:

а) потребители

б) поставщики

в) собственники

г) конкуренты

10.Отношения между руководителем и его подчиненными называются:

а) коллегиальным

б) линейными

в) параллельными

г) функциональными

11.Под структурой управления понимается:

а) совокупность элементов организации, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих развитие и функционирование организации как единого целого

б) совокупность руководителей организации различного ранга

в) механизм взаимодействия элементов организации, направленных на достижение целей

г) совокупность менеджеров и работников фирмы, обеспечивающих выполнение своих должностных обязанностей

12.Разделение труда менеджеров по функциям соответствует виду:

а) структурному

б) технологическому

в) горизонтальному

г) профессионально-квалификационному

13.Уровень управления, на котором менеджеры несут ответственность за достижение тактических целей:

а) высший

б) средний

в) низший

г) организационный

14.Организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде, является:

а) линейной

б) функциональной

в) адаптивной

г) дивизиональной

15.Функции управления – это:

а) зависимость факторов эффективности управления

б) вид деятельности, необходимый для осуществления воздействия субъекта на объект управления

в) совокупность методов управления для решения какой-либо проблемы

г) основа разделения управленческой деятельности и закрепления ответственности

16.Общая цель предприятия, выражающая причину его существования, – это …

17. Функция «планирование» включает виды управленческой деятельности:

а) разработку организационно-регламентирующей документации

б) деление организации на специализированные подразделения

в) анализ финансово-производственных показателей деятельности организации

г) определение целей, задач и направлений развития организации

18. Внутренняя среда организации – это:

а) потенциал и возможности, которыми располагает организация

б) открытая система, которая для своего существования должна взаимодействовать с внешней средой

в) процесс преобразования ресурсов, поступающих из внешней среды в искомые продукцию или услуги

г) факторы, оказывающие определенное влияние на деятельность организации

19. Организационная культура определяет:

а) характер отношений внутри организации

б) выполнение предписанной работы заранее установленным способом, в заранее оговоренные сроки

в) конечное состояние или желаемый результат, который стремится достигнуть организация

г) иерархическое построение организации

20. Основные элементы структуры управления:

а) звено управления

б) цели организации

в) технология

г) уровень управления

21. Для линейной структуры управления характерно:

а) деление организации на функциональные подразделения в соответствии с ее целями

б) во главе каждого подразделения стоит один руководитель, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, наделенный всеми полномочиями

в) при линейном руководстве создается аппарат, состоящий из функциональных подразделений

г) деление управленческого воздействия на линейное и функциональное

22. Недостатки органического типа организации:

а) сложность контроля и системного подчинения работников

б) преувеличение значимости стандартов, правил, норм

в) неспособность к внедрению новшеств

г) отсутствие способности спонтанно реагировать на окружающие условия

23. Процесс передачи полномочий нижестоящим работникам для выполнения заданий – это:

а) сужение полномочий

б) распределение полномочий

в) делегирование полномочий

г) снятие полномочий

24. Содержательные теории мотивации основаны на идентификации:

а) восприятия

б) потребностей

в) познания

г) поведения

25. Контроль как функция менеджмента означает:

а) процесс анализа деятельности подчиненных

б) проверка технологических процессов и деятельности подчиненных

в) сопоставление достигнутого результата с ранее запланированным

г) дисциплинарное воздействие и применение штрафных санкций

26. Основанием для выбора решения из альтернативных вариантов являются:

а) стандарты, ТУ

б) критерии принятия решений

в) экономические нормативы

г) должностные инструкции

27. Проблема в процессе управления – это:

а) комплекс задач, решаемых в процессе управления

б) конфликтные ситуации в процессе функционирования организации

в) определение необходимых действий антикризисного характера

г) главное противоречие, требующее своего разрешения

28. Различают следующие методы управления:

а) интеллектуальные, авторитарные, командные

б) экономические, организационно-распорядительные, социально-психологические

в) авторитарные, правовые, экономические

г) добровольные и принудительные

29. Финансовый план (план доходов и расходов на определенный срок), который служит руководством и средством контроля над будущими операциями, – это:

а) бюджет

б) бизнес-план

в) калькуляция

г) смета

30. Повышение эффективности менеджмента характеризует:

а) сокращение времени работы персонала

б) соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов

в) увеличение количества реализованных товаров и услуг

г) степень достижения целей организации

31. Основой современной системы управления персоналом является:

а) функционирование и развитие социально-экономической системы

б) взаимодействие внешней и внутренней среды организации

в) гуманистическая парадигма управления

г) достижения информационных технологий управления

32. Персонал торговой организации классифицируется по категориям:

а) постоянный и временный

б) административно-управленческий, торгово-оперативный, сезонный

в) административно-управленческий, торгово-оперативный, вспомогательный

г) продавцы первой, второй, третьей категории

33. Коммуникации – это:

а) обмен информацией между субъектами взаимодействия

б) передача информации в процессе взаимодействия организации с внешней средой

в) обмен информацией в процессе принятия управленческих решений

г) передача информации между линейными и функциональными подразделениями

34. Изменение в поведении получателя вследствие передачи сообщения называется:

а) кодом

б) эффектом коммуникации

в) символом

г) каналом коммуникации

35. … методы управления реализуются в форме приказов, распоряжений, уставов, регламентов, правил, нормативов, инструкции.

36. Моральное стимулирование и формирование организационной культуры позволяет реализовать методы управления:

а) организационно-распорядительные

б) косвенные

в) неэкономические

г) социально-психологические

37. Условием возникновения конфликтов является наличие:

а) конфликтной ситуации и объекта конфликта

б) конфликтной ситуации и инцидента

в) оппонента и инцидента

г) оппонента и объекта конфликта

38. Наиболее эффективной стратегией преодоления конфликта является:

а) приспособление

б) компромисс

в) игнорирование

г) сотрудничество

39. Лидерство обусловлено умением эффективно использовать:

а) источники власти

б) материальные ресурсы

в) ресурсы

г) человеческие ресурсы

40. Власть – это:

а) право распоряжаться ресурсами организации

б) возможность влиять на поведение других лиц

в) социально-психологические характеристики, определяющие лидерство менеджера

г) соответствие и сочетания потребности в управлении и возможностей его осуществления

Вариант 2

1. Ограничения по численности имеет группа:

а) неформальная

б) линейная

в) функциональная

г) формальная

2. Внутренняя среда организации включает следующие переменные:

а) цели и задачи

б) структура

в) поставщики сырья и ресурсов

г) технология

3. Руководящие правила, основные положения, нормы, которыми должны руководствоваться работники управления – это … управления:

а) законы

б) принципы

в) функции

г) методы

4. Три этапа менеджмента как процесса:

а) высший, средний, низший

б) наука, искусство, практика

в) стратегическое, тактическое, оперативное управление

г) экономическое, социальное, техническое управление

5. Не является предметом изучения школы «поведенческих наук»:

а) различные аспекты социального взаимодействия

б) характер власти и авторитета

в) лидерство и стиль руководства

г) состав и содержание функций управления

6. Особенностями японской модели менеджмента являются:

а) пожизненный найм работников

б) найм работников на относительно короткое время

в) коллективное принятие решений

г) коллективная ответственность

7. … подход позволяет рассматривать управляемую и управляющую систему как целостный комплекс взаимосвязанных элементов.

8. Разработка принципов и функций управления является достижением:

а) школы поведенческих наук

б) классического (административного) управления

в) школы научного управления

г) бихевиоризм

9. Основателем школы «человеческих отношений» является:

а) Э. Мэйо

б) Г. Форд

в) А. Файоль

г) А. Маслоу

10. Преобладающая в организации и разделяемая большинством ее членов совокупность ценностей, принципов, норм и правил поведения – это…

11. Внешнюю среду организации косвенного воздействия составляют следующие элементы:

а) международное окружение

б) технологические факторы

в) социально-культурные факторы

г) поставщики

12. Функции оперативного управления:

а) оперативное планирование, организация, мотивация и контроль

б) организация, мотивация, коммуникация, принятие решений

в) прогнозирование, планирование, контроль, мотивация

г) прогнозирование, принятие решений, мотивация, контроль

13. Основным содержанием долгосрочных планов является определение:

а) бюджета

б) механизмов регулирования

в) политики

г) целей и стратегии

14. Функция «организовывание» включает виды управленческой деятельности:

а) распределение ответственности, подотчетности, полномочий между подразделениями и работниками аппарата управления

б) разработка эффективной системы надбавок, премий, дополнительных выплат по результатам труда

в) составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации

г) выявление отрицательных отклонений от плана и анализ причин этих отклонений

15. Отношения между сотрудниками, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных подразделениях, называются:

а) коллегиальными

б) параллельными

в) линейными

г) функциональными

16. Подвижность внешней среды фирмы – это:

а) сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы

б) количество факторов, на которые должна реагировать организация

в) скорость изменения внешнего окружения фирмы

г) соотношение между количеством информации и ее достоверностью

17. Структура организации – это:

а) возможное и необходимое состояние системы, которое должно быть достигнуто

б) взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений, построенные в форме, позволяющей эффективно достигать целей организации

в) способ преобразования ресурсов в продукты или услуги

г) соотношение между составными элементами организации

18. Служба материально-технического обеспечения в организационной структуре управления имеет полномочия - …:

а) линейные

б) консультативные

в) функциональные

г) рекомендательные

19. Руководители иерархических подразделений являются:

а) бригадирами

б) линейными руководителями

в) матричными руководителями

г) руководителями проектов

20. Процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации – это …

21. Экономические методы управления включают:

а) регламентирование

б) коммерческий расчет

в) налогообложение

г) премирование

22. … методы управления воздействуют на материальные интересы работников.

23. Для органического типа организационной структуры характерно:

а) децентрализация принятия решений

б) применение в условиях несложной стабильной внешней среды

в) четкое разделение труда и жесткое закрепление функций

г) узкая специализация работ

24. Линейные связи между элементами структуры управления:

а) носят характер согласования

б) осуществляются по определенным функциям управления

в) носят характер подчинения

г) являются многоуровневыми

25. Различают три вида контроля по времени осуществления:

а) предварительный, заключительный, фактический

б) финансовый, экологический, кадровый

в) предварительный, текущий, заключительный

г) текущий, заключительный, стратегический, оперативный

26. Основное преимущество функциональной структуры управления:

а) высокая профессиональная подготовка и квалификация кадров в отдельных областях деятельности организации

б) соблюдение принципа единоначалия

в) легкость контроля за работой подчиненных

г) персональная ответственность руководителя и работников за результаты работы

27. К органическому типу организационных структур относятся следующие:

а) матричная

б) проектная

в) функциональная

г) потребительская

28. Организационно-распорядительные методы управления включают:

а) регламентирование

б) нормирование

в) ценообразование

г) инструктирование

29. … методы управления реализуются в форме морального и социального стимулирования, оказания психологического воздействия на работников организации.

30. Лидерство – это:

а) процесс влияния руководителя на подчиненных для достижения поставленных целей

б) процесс оказания влияния на других лиц для достижения поставленных целей

в) способность менеджера воздействовать на персонал на основе формальных и неформальных полномочий

г) умение эффективно использовать ресурсы для достижения целей организации

31. Базовыми элементами коммуникационного процесса являются:

а) руководитель - подчиненный

б) учредитель – руководитель - исполнитель

в) отправитель, сообщение, канал связи и получатель информации

г) отправитель - исполнитель

32. Процесс передачи информации без использования слов как системы кодирования – это:

а) вербальная коммуникация

б) невербальная коммуникация

в) условная связь

г) косвенная связь

33. Отличительным признаком конфликта является:

а) деятельность людей по достижению противоположных целей

б) невозможность реализации целей какой-либо из взаимодействующих сторон

в) реальная борьба между действующими людьми или группами

г) социально-психологическая напряженность, порождающая изменения в деятельности организации

34. Для разрешения конфликтов применяются следующие методы:

а) разъяснительные и принудительные

б) структурные и межличностные

в) решение проблем, координация деятельности подчиненных

г) групповые и индивидуальные

35. Особенности принятия решений при коллегиальном руководстве:

а) стратегические решения принимаются на высшем уровне управления, в малой степени осуществляется делегирование полномочий

б) стратегические решения принимаются на высшем уровне управления, оперативные решения делегируются на ниже стоящий уровень

в) стратегические решения принимаются на высшем уровне управления, в высокой степени осуществляется делегирование полномочий вниз

г) решения принимаются на всех уровнях, обсуждаются в коллективе по группам с привлечение других групп

36. Стиль руководства, характеризующийся привлечением персонала к участию в управлении, определяется как…

37. Главным качеством, которым должен обладать персонал развивающейся организации, является:

а) ориентация на сложившуюся нормативную дисциплину

б) осознание необходимости инноваций и их пропаганда

в) уверенность в будущем организации, успешности инноваций

г) стремление к самосовершенствованию и активное участие в инновациях

38. Социальная эффективность менеджмента означает:

а) рост прибыли от реализации товаров и услуг

б) снижение издержек обращения

в) улучшение условий труда персонала

г) увеличение объемов реализации продукции

39. Основными элементами системы управления персоналом в организации являются:

а) планирование, отбор, оценка, адаптация, мотивация, обучение, повышение квалификации

б) набор, мотивация, планирование, обучение

в) планирование, обучение, перемещение, переобучение

г) набор, оценка, переобучение, увольнение

40. Эффективность использования метода «мозгового штурма» при принятии управленческих решений определяется:

а) информационным обеспечением процесса принятия решений

б) реализацией творческого потенциала лиц, участвующих в принятии решения

в) сочетанием методологии и организации работы в процессе принятия решений

г) временным регулированием работы лиц, принимающих решения

Вариант 3

1. Процесс высшего порядка, главной составляющей которого является достижение цели организации – это:

а) исполнение

б) управление

в) руководство

г) регулирование

2. Аппарат управления – это:

а) группа работников, связанных определенными управленческими отношениями

б) планово-экономический отдел фирмы

в) совокупность консультантов генерального директора фирмы

г) внешние аудиторы фирмы

3. Выработка цели менеджмента, прогнозирование и перспективное планирование являются составными частями:

а) контроля

б) оперативного управления

в) принятия решений

г) стратегического управления

4. Процесс контроля включает следующие элементы:

а) выработку стандартов и критериев оценки, сопоставление стандартов и достигнутых результатов, принятие корректирующих действий

б) выработку критериев оценки, планирование действий, корректировку действий

в) планирование критериев оценки, сравнение плановых и фактических результатов, ликвидацию отклонения от планов

г) выработку стандартов и критериев оценки, планирование действий, принятие корректирующих действий

5. … методы управления реализуются в форме материального стимулирования труда, ценовой политики, распределения прибыли.

6. Экономические методы управления по уровням воздействия подразделяются на:

а) высшие, средние, низшие

б) федеральные, региональные и методы, применяемые на конкретном предприятии

в) отраслевые и народнохозяйственные методы

г) стимулирующие и дестимулирующие методы

7. Объективно существующие, устойчивые, необходимые, систематически повторяющиеся взаимосвязи между категориями системы управления – это … управления.

8. Полномочия, которые передаются от начальника непосредственно подчиненному и далее другим подчиненным, являются:

а) административными

б) рекомендательными

в) функциональными

г) линейными

9. Управление в соответствии с особенностями конкретной … является основой ситуационного подхода.

10.

Особенностями американской модели менеджмента являются:

а) найм работников на относительно короткое время

б) коллективное принятие решений

в) индивидуальное принятие решений

г) быстрый карьерный рост

11. Основными типами экономических систем в менеджменте являются:

а) открытые и закрытые

б) динамические и статистические

в) случайные и выборочные

г) внешние и внутренние

12. Основоположником научного управления является:

а) Д. МакГрегор

б) Ф.У. Тейлор

в) А. Файоль

г) С. Черчмен

13. В эволюции теории и практики менеджмента выделяются следующие школы:

а) школа научного управления

б) школа человеческих отношений

в) коммуникационная школа

г) количественная школа управления

14. Для бюрократического (механистического) типа организационной структуры характерно:

а) формализация и регламентация отношений

б) временное закрепление функций за группами

в) динамичные задачи, установленные в каждой функциональной группе

г) гибкое построение организации в соответствии с изменениями в окружающей среде

15. Между элементами структуры управления существуют следующие виды связей:

а) горизонтальные и вертикальные

б) линейные и функциональные

в) прямые и косвенные

г) внутренние и внешние

16. Для организационно-распорядительных методов управления характерно:

а) косвенное воздействие через материальное поощрение, планирование и нормирование

б) прямое воздействие через материальное и моральное стимулирование, убеждение и участие

в) прямое воздействие через указание, приказы, регламентирование и нормирование

г) косвенное воздействие через материальное и моральное стимулирование, убеждение и участие

17. Повышенное внимание к сфере межличностных отношений характерно для методов управления:

а) организационно-распорядительных

б) социально-психологических

в) экономических

г) мотивационных

18. Признаками плоской структуры управления являются:

а) узкая сфера контроля

б) небольшое количество уровней управления

в) многоуровневая иерархия управления

г) подчинение каждому руководителю большого количества работников

19. Преимуществом органического типа организационной структуры является:

а) быстрая адаптация к изменениям внешней среды

б) универсальность

в) предсказуемость

г) точное определение задач каждого работника

20. Неформальные группы возникают:

а) в результате реорганизации

б) при создании новой структуры

в) спонтанно

г) по воле руководства

21. Уровень управления, на котором менеджеры несут ответственность за достижение тактических целей:

а) высший

б) средний

в) низший

г) организационный

22. Основные методы оценки персонала включают:

а) мотивация, испытательный срок, повышение квалификации

б) документальный, опрос, анкетирование, тестирование, испытательный срок, аттестация, наблюдение, эксперимент

в) стимулирование, нормирование, регулирование, регламентирование

г) беседа, интервью, наблюдение, аттестация, эксперимент

23. Стиль руководства, характеризующийся централизацией власти, единоличным принятием решений, формализацией и регламентацией организационных отношений, определяется как…

24. Власть, построенная на силе личных качеств и способностей лидера, является:

а) диктаторской

б) принудительной

в) харизматической

г) экспертной

25. Продуктом труда менеджера является:

а) информация

б) решение

в) полномочия

г) власть

26. Информация – это:

а) степень определенности ситуации

б) взаимосвязь управляющей и управляемой систем

в) функционирование прямой и обратной связи

г) совокупность сведений о состоянии управляемой системы

27. Внутренние факторы организации включают:

а) организационная культура

б) ресурсы

в) структура

г) потребители

28. Внешняя среда организации подразделяется на виды:

а) прямого и косвенного воздействия

б) объективную и субъективную

в) открытую и закрытую

г) сложную и простую

29. Поставщик фирмы как фактор внешней среды относится:

а) к среде косвенного воздействия

б) к среде прямого воздействия

в) к внутренней среде фирмы

г) к экономическим факторам

30. По количеству участников конфликты могут быть:

а) внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые

б) рациональные и иррациональные

в) внутриличностные, внутригрупповые, организационные

г) индивидуальные, внутригрупповые, межгрупповые, организационные

31. Поведение в конфликте, характеризующееся высокой степенью учета собственных интересов и пренебрежением интересами другой стороны, соответствует стратегии:

а) сотрудничество

б) компромисс

в) соперничество

г) уклонение

32. Процесс обмена информацией между субъектами взаимодействия – это:

а) дискуссия

б) коммуникация

в) диалог

г) контакт

33. Помехи и искажения в процессе коммуникации, препятствующие достижению заданного результата, называются:

а) деструкцией

б) диссонансом

в) дисгармонией

г) шумом

34. Целью менеджмента организации является:

а) повышение эффективности и конкурентоспособности организации

б) устойчивость на рынке

в) долгосрочное планирование

г) минимизация затрат на управление

35. Не относится к доктрине «человеческих отношений»:

а) эффективная система взаимодействия между работниками и руководством организации

б) организация участия персонала в принятии решений и управлении организацией

в) четкое функциональное разделение труда и соблюдение стандартных правил

г) наличие в организации неформальных групп

36. Планирование как функция менеджмента означает:

а) определение показателей развития организации

б) процесс определения целей и путей их достижения

в) распределение ресурсов организации для достижения поставленных целей

г) распределение ресурсов, мотивацию персонала и контроль реализации поставленных целей

37. Общий комплексный план, предназначенный для реализации миссии и достижения целей организации, – это …

38. Отношения между сотрудниками одного подразделения, подчиненными одному начальнику, называются:

а) коллегиальными

б) линейными

в) параллельными

г) функциональными

39. Управленческая роль, требующая специальных знаний, умений и черт характера – это:

а) архетип менеджера

б) должность

в) коммуникационная роль

г) статус

40. Функция «мотивация» включает виды управленческой деятельности:

а) определение альтернативных способов достижения цели

б) разработка эффективной системы социальных выплат

в) подбор и расстановка кадров соответствующей квалификации

г) вручение грамот, наград, ценных подарков, присвоение званий

Ответы к тестам

Глоссарий

Авторитет – общепризнанное значение, влияние, которое имеет лицо (группа) в силу определенных качеств и заслуг.

Адаптационный синдром - модель реакции человека на воздействие стрессоров.

Адаптация – процесс приобщения личности к ценностям, нормам, условиям и особенностям организационной среды.

Адаптивный стиль руководства – стиль, ориентированный на ситуационно обусловленный характер применения различных подходов к управлению.

Административная школа менеджмента – классический (административный) подход к управлению.

Ассертивность– способность индивида выражать свои взгляды и требования, добиваться их воплощения, принимая во внимание и уважая мнение других лиц.

Аттракция – возникновение взаимной привлекательности субъектов в процессе взаимодействия.

Аутсорсинг - вывод персонала (функции) за штат организации.

Аутстаффинг - кадровый лизинг.

Баланс власти - оптимальное соотношение взаимного влияния, которое достаточно для достижения целей управления и не вызывает сопротивления сторон.

Бюрократические (иерархические) структуры – структуры, основанные на жесткой иерархии власти, формализации правил и процедур, централизованном принятии решений, четко определенной ответственности.

Вертикальное разделение труда – расчленения всего объема управленческих работ на основе выделения уровней управленческой иерархии.

Власть – возможность индивида влиять на поведение других лиц.

Влияние – результат изменения поведения работника в ходе взаимодействия с ним.

Внешняя среда – совокупность факторов, находящихся во внешнем окружении организации и определяющих условия ее функционирования (прямого и косвенного воздействия).

Внутренняя среда – совокупность внутренних переменных организации (компоненты системы внутри организации, отличные от внешнего окружения).

Вознаграждение – то, что человек считает ценным для себя и воспринимает как компенсацию затрат труда (внутреннюю и внешнюю).

Горизонтальное разделение труда – расчленение трудовых операций на основе выделения специализированного объема работ.

Групповая динамика – процессы профессионального, социального и личного взаимодействия и взаимного влияния в рабочих группах.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу (группе лиц), которые принимают на себя ответственность за их исполнение.

Деловое общение - форма взаимодействия персонала в процессе совместной трудовой деятельности.

Деловой этикет –совокупность правил и норм, составляющих основу поведения в процессе делового общения.

Демотиваторы - факторы, негативно влияющие на мотивацию.

Департаментизация - процесс декомпозиции организации на отдельные блоки (департаменты), имеющие четко определенные конкретные задачи, обязанности и несущие ответственность.

Дистрессы -тяжелые, затяжные стрессы, приводящие к губительным последствиям для человека и организации.

Жизненный цикл организации – период функционирования организации на рынке, включающий стадии создания, роста, зрелости и спада.

Закономерности менеджмента – объективные, существенные и систематически повторяющиеся взаимосвязи между категориями управления.

Изменения (нововведения) - процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в систему управления.

Имидж менеджера (организации) – образ, целенаправленно сформированный и пропагандируемый во внешней среде для достижения определенных целей.

Индивидуальность– своеобразие психики и неповторимости данной личности по сравнению с другими.

Инсайт – внезапное и не выводимое из прошлого опыта понимание ситуации, новое решение проблемы.

Интеллект– способность человека к пониманию и приспособлению к новым ситуациям.

Инцидент – повод, действия участников конфликтной ситуации, направленные на создание конфликта.

Исследование операций – совокупность математических методов принятия оптимальных управленческих решений в условиях ограниченности ресурсов и системы целей.

Кадровая политика – генеральное направление работы с персоналом, совокупность наиболее важных, принципиальных основ, рассчитанных на долгосрочную перспективу.

Категории менеджмента - основополагающие понятия, отражающие существенные свойства и устойчивые отношения в процессе управления.

Качество трудовой жизни – совокупность показателей, характеризующих организационные, социальные и психологические условия труда работников и их влияние на конечные результаты деятельности организации.

Кибернетика – наука, изучающая механизмы управления и передачи информации у живых существ и машинах.

Клиентоориентированность организации – деятельность по управлению поведением организации при ее взаимодействии с субъектами рынка на основе принципов маркетинг-менеджмента.

Клиенты организации – все потребители организационной культуры и продуктов деятельности организации внутри и вне ее (сотрудники, покупатели, поставщики, посредники, партнеры, акционеры, государство, общественность и др.).

Климат в организации – социально-психологическое состояние коллектива, характер межличностных отношений и взаимных ожиданий.

Команда – группа равноправных специалистов с взаимодополняющими навыками, приверженных единым целям и общему подходу к работе, сообща несущих солидарную ответственность и проявляющих максимум инициативности.

Коммуникативные барьеры - преграды, которые уменьшают возможности успешной коммуникации.

Коммуникативные роли – модели поведения работника в процессе коммуникации.

Коммуникации – обмен информацией, идеями, мнениями между субъектами взаимодействия.

Коммуникационная сеть – соединение определенным образом участников коммуникационного процесса с помощью каналов коммуникации.

Коммуникационный процесс – процесс обмена информацией между двумя и более людьми.

Коммуникационный стиль – способ, с помощью которого строятся связи и взаимодействие субъектов коммуникации.

Компенсация – внешняя реакция на поведение работника со стороны лиц, оценивающих его деятельность.

Конкурентные преимущества - выгодные отличия, обеспечивающие превосходство организации над конкурентным окружением.

Конкурентоспособность предприятия (продукции, услуг) - интегральный показатель, характеризующий эффективность деятельности организации и ее устойчивость в конкурентной среде.

Контроль – управленческая деятельность, состоящая в количественной и качественной оценке и учете результатов работы объекта управления.

Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений и позиций субъектов взаимодействия.

Конфликтная ситуация – возникновение противоречий, перерастающее при определенных обстоятельствах в конфликт.

Корпоративное руководство – документ, отражающий структуру и содержание корпоративной культуры организации.

Лидер – лицо (группа лиц), которое может оказывать реальное влияние на сознание и поведение работников в силу своего личного авторитета или занимаемой должности.

Лидерство– процесс оказания влияния на индивидов или группы лиц для достижения поставленных целей.

Личность – носитель устойчивой совокупности социально-значимых черт, характеризующих индивида как члена общества.

Маркетинг-менеджмент - концепция предпринимательства, ориентирующая на достижение максимального уровня удовлетворения запросов потребителей и на этой основе получение прибыли и реализацию целей управления.

Менеджмент – профессионально осуществляемая деятельность по руководству и управлению объектом для достижения поставленных целей на основе эффективного использования ресурсов.

Менеджмент кросс-культурный – направление в менеджменте, основанное на рассмотрении особенностей национальных, деловых, корпоративных культур и выработке рекомендаций по повышению эффективности управления глобальными организациями в системе международного бизнеса.

Менеджмент персонала – процесс целенаправленного воздействия руководителя (органа управления), согласующего и объединяющего совместный труд работников для достижения целей организации.

Методы менеджмента – способы, приемы воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения поставленных целей.

Миссия организации – основная общая цель организации, выражающая смысл (причину) ее существования.

Моделирование решений – построение и применение моделей в целях изучения исследуемого объекта (процесса, явления) и повышения качества и эффективности управленческих решений.

Мозговая атака (мозговой штурм) – интерактивный метод интенсификации процесса группового поиска решения проблем.

Мотивация – совокупность движущих сил, которые побуждают человека к трудовой деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Мотивы – побудительные причины, определяющие выбор действий и поступков личности.

Научение – изменение поведения работника на основе опыта и усвоения требований, предъявляемых со стороны организационного окружения.

Неформальная власть – реальная власть, обусловленная авторитетом, способностями, связями.

Неформальная группа – социальная общность, сформировавшаяся спонтанно на основе неофициальных взаимосвязей.

Неформальное лидерство – процесс влияния на основе авторитета, доверия, уважения, способностей или других ресурсов.

Неформальный лидер –лицо, пользующееся наибольшим авторитетом и уважением членов группы, независимо от его официального статуса и служебных полномочий.

Нормы – разделяемые сотрудниками правила поведения, определяющие порядок и характер взаимоотношений в организации.

Обратная связь -реакция получателя на принятое им сообщение.

Общение – процесс передачи идей, мыслей и чувств с целью доведения их до понимания другими людьми.

Объект управления – управляемый элемент системы управления.

Оперативное планирование – поиск и согласование эффективных путей и средств реализации текущих задач организации.

Оптимальность Парето - внутри группы (множества элементов) отдельные составные части имеют наибольшую значимость, чем их удельный вес в этом множестве (группе).

Организационная культура – преобладающая в организации и разделяемая большинством членов совокупность ценностей, принципов и норм, позволяющая идентифицировать организацию во внешней среде и добиться эффективной внутренней интеграции.

Организационная культура объективная – состояние материально-вещественных компонентов организации (здания, сооружения, территория, оборудование и др.).

Организационная культура субъективная – восприятие сотрудниками правил и норм и следование им в повседневной жизни (речь, взаимоотношения, лозунги, обряды и др.).

Организационная структура управления – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационное развитие – управленческая деятельность, направленная на совершенствование основных характеристик организации с целью повышения эффективности ее функционирования.

Организационно-правовое положение предприятия - совокупность имущественных и организационных способов формирования имущественной базы, особенностей взаимодействия собственников, предпринимателей и трудового коллектива предприятия, их ответственности друг перед другом и контрагентами.

Организационно-распорядительные методы – оказание субъектом управления прямого административного воздействия на управляемый объект на основе отношений власти и подчинения в иерархической структуре.

Организация(как объект менеджмента)– объединение людей, действующих на основе определенных правил и процедур, совместно реализующих общую цель.

Организация (как функция менеджмента) –управленческая деятельность по созданию организационной структуры, распределению полномочий, координации действий, установлению ответственности.

Органические (адаптивные) структуры – структуры, характеризующиеся нечеткой иерархией, гибкостью, динамичностью, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур.

Ответная реакция– изменения в поведении получателя, которые происходят вследствие передачи сообщения.

Ответственность – обязательство выполнить поставленные задачи в установленные сроки определенным образом и отвечать за их неисполнение (ненадлежащее исполнение).

Оценка персонала – система мероприятий по выявлению профессионально значимых качеств работников.

Public relations(PR) – социально-экономическая деятельность организации по установлению эффективных связей с контактными аудиториями (общественностью, потребителями, партнерами, СМИ и др.).

Партнерство - активное взаимовыгодное сотрудничество, основанное на взаимном доверии, открытости, уважении, равноправии и ответственности субъектов внутри- и межорганизационного взаимодействия, обеспечивающее согласованное достижение целей управления.

Персонал – социальная общность работников организации, осуществляющих совместную трудовую деятельность.

Планирование – управленческая деятельность, состоящая в проектировании желаемого будущего и определении эффективных путей его достижения на основе целеполагания.

Подбор персонала – система мероприятий по изучению претендентов и выбору соответствующей кандидатуры на вакантные кадровые позиции.

Полномочия – права, регламентированные служебным положением должностного лица и необходимые для выполнения стоящих перед ним задач.

Потребность - осознанная необходимость, недостаток чего-либо, ощущаемый физиологически или психологически и формирующий побуждение к конкретным действиям по его удовлетворению.

Предел стресса – предельно допустимые значения, обусловливающие возможность человека работать с максимальной нагрузкой стрессовых факторов.

Принципы менеджмента – руководящие правила, определяющие требования к системе, структуре и организации управления.

Проблема - противоречивая ситуация, проявляющаяся как несоответствие фактического состояния желаемому.

Прогнозирование решений – выработка научно-обоснованных суждений о возможных состояниях объекта управления в будущем либо о способах достижения заданного состояния.

Процессный подход – методология управления, основанная на осуществлении последовательности взаимосвязанных, взаимозависимых операций (функций), обеспечивающих непрерывность процесса управления.

Психогигиена стрессов – мероприятия, позволяющие осуществить быстрое восстановление работоспособности персонала после стрессовой деятельности.

Рабочая группа – совокупность лиц, объединенных для совместной трудовой деятельности по достижению поставленных целей.

Развитие персонала – система мероприятий по повышению потенциала человеческих ресурсов и эффективности их использования в организации.

Разделение труда – специализация работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничение полномочий, прав и сфер ответственности в соответствии с занимаемой должностью, сложностью выполняемых функций, квалификацией, образованием и индивидуальными способностями.

Расстановка персонала – мероприятия, направленные на создание условий для эффективного использования человеческих ресурсов в организации.

Репутация менеджера (организации) – общественная оценка результатов деятельности, выражающая мнение относительно достоинств и недостатков объекта.

Роль – модель поведения человека, заданная социальной позицией в системе общественных или личных отношений.

Сервисный менеджмент – концепция управления организацией, ориентирующая на своевременное обнаружение и реальное обеспечение потребностей клиентских групп (конкретного клиента).

Синергизм – свойство системы, в которой сумма составляющих ее элементов, свойств и возможности целого превышают свойства и возможности составляющих ее частей.

Система – совокупность взаимосвязанных элементов, взаимодействующих друг с другом и образующих единое целое.

Система управления – совокупность взаимозависимых элементов, реализующих функции, методы и технологию управления для достижения заданной цели.

Система участия - участие персонала в разработке стратегии, принятии ключевых решений, распределении прибыли и др.

Системный подход – методология исследования, проектирования и конструирования объектов управления на основе системных взаимосвязей.

Ситуационный подход – методология управления, основанная на восприятии и решении организационных проблем на основе анализа и оценки конкретных условий и особенностей сложившейся ситуации.

Сопротивление изменениям – негативная реакция групп (отдельных лиц) на перемены, угрожающие их интересам (положению в организации).

Социальная ответственность – несение организацией широкой ответственности за результаты своей деятельности, направление ресурсов и усилий на решение социальных и экономических проблем общества.

Социально-психологические методы – совокупность специфических способов воздействия на межличностные отношения и связи, социальные процессы, моральные и психологические интересы работников.

Социально-этичный менеджмент – концепция, рассматривающая социофакторы и этику менеджмента как ключевую составляющую эффективного управления организацией.

Сплоченность – взаимное тяготение членов группы друг к другу.

Способности– совокупность свойств личности, определяющих условия успешного осуществления определенных видов деятельности.

Среда косвенного воздействия – факторы, которые оказывают опосредованное или замедленное влияние на деятельность организации.

Среда прямого воздействия – факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации и сами испытывают на себе ее влияние.

Статус – социальный ранг, определяющий место человека в системе социальных отношений.

Стиль менеджмента – относительно устойчивая совокупность характерных приемов и методов, используемых менеджером для оказания влияния в процессе управления.

Стиль общения– это образ действий, проявляющийся в различных ситуациях в процессе общения.

Стимул – внешнее воздействие на личность, способствующее формированию мотивов.

Стимулирование – процесс применения системы стимулов и возникновения мотивов, побуждающих к достижению целей.

Стратегическое планирование – набор действий и решений по разработке и реализации стратегии, предназначенной для достижения миссии организации.

Стратегия – генеральная программа (направление) деятельности организации, обеспечивающая достижение поставленных целей и реализацию ее миссии.

Стресс личностный – состояние напряжения организма, возникающее под влиянием сильных воздействий.

Стресс организационный – ситуация, в которой деятельность организации становится неэффективной по основным параметрам и наступает организационный кризис.

Стрессоры – экстремальные воздействия внутренней и внешней среды.

Стрессоустойчивость – способность выдерживать значительное физиологическое и психологическое напряжение с сохранением высокой работоспособности.

Структура системы управления – форма организации элементов системы, взаимосвязанных друг с другом и обеспечивающих целостность системы.

Субъект управления – управляющий элемент системы управления.

Тактика – совокупность приемов и способов достижения стратегии.

Темперамент – совокупность устойчивых психических свойств, определяющих динамику деятельности человека (темп, ритм, интенсивность психических процессов и состояний).

Тесты – стандартизированные кратковременные испытания свойств личности.

Технология управления – приемы, способы и порядок выполнения управленческих функций, операций и процедур.

Толерантность– отсутствие или ослабление реагирования на неблагоприятные факторы в результате снижения чувствительности к их воздействию.

Управление конфликтами – целенаправленная деятельность по устранению (минимизации) причин конфликта, коррекции поведения его участников либо поддержанию уровня конфликтности в контролируемых пределах.

Управление культурой – процесс развития или усвоения надлежащей культуры, помогающей организации выполнить свое предназначение.

Управление сопротивлением изменениям – мероприятия по смягчению негативных последствий изменений и снижению уровня сопротивления.

Управление стрессами – система мероприятий, которые либо смягчают негативные состояния персонала вследствие стрессов, либо уменьшают частоту их проявления.

Управленческий персонал – работники, полностью или частично занятые управленческим трудом.

Управленческий труд – деятельность, связанная с принятием управленческих решений.

Управленческое общение – обмен информацией в процессе руководства людьми для достижения целей управления.

Управленческое решение – выбор альтернативы, осуществляемый в рамках должностных полномочий и направленный на достижение целей организации.

Фасилитатор – специалист (тренер, менеджер), занимающийся сопровождением групповых процессов и обеспечивающий эффективное взаимодействие участников групповых форм работы.

Философия организации – система основополагающих идей, представлений, задающих смысл существования организации и определяющих ее идеологию, миссию и стратегию развития.

Формальная власть – узаконенное право распоряжаться действиями подчиненных, использовать их потенциал, расходовать ресурсы организации.

Формальная группа – социальная общность, созданная на основе официально утвержденных взаимосвязей между членами рабочей группы.

Формальная организация – организация, обладающая правом юридического лица, цели и деятельность которой регламентированы нормативными актами и учредительными документами.

Формальное лидерство – процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности.

Формальный лидер – лицо, официально назначенное (избранное) на должность, имеющее формальные полномочия для осуществления управленческой деятельности.

Фрустрация – психологическое состояние, связанное с разочарованием, неудачей в попытке достижения цели, чувством тревоги, напряженности, безысходности.

Функции менеджмента – специализированные виды управленческой деятельности, возникающие в процессе разделения и специализации труда в сфере управления.

Характер – совокупность наиболее выраженных и относительно устойчивых свойств личности, определяющих ее рациональную реакцию на внешние воздействия.

Харизма – сила личных качеств и способностей лидера, исключительная притягательность, магнетизм, вызывающие преклонение перед ним и безграничную веру в его способности.

Цель управления– желаемое состояние объекта управления в будущем (идеальное представление результата деятельности).

Ценности – руководящие установки, которые характеризуют цели существования организации либо средства их достижения.

Человеческие ресурсы – совокупность способностей работников, которые обеспечивают основной капитал и главное конкурентное преимущество современной организации, ее ценность и источник благополучия.

Школа науки управления – современный количественный подход.

Школа научного управления – подход с точки зрения научного управления.

Школа поведенческих наук – подход с позиции науки о поведении и теории социальных систем.

Школа человеческих отношений– подход с точки зрения психологии и человеческих отношений.

Эвристика – метод открытия нового, основанный на продуктивном, творческом мышлении.

Экономические методы – совокупность средств воздействия на материальные интересы и создания экономической мотивации объекта управления.

Эмерджентность- появление у системы новых свойств, не присущих ее отдельным составным частям.

Эмпиризм – концепция, согласно которой все знания происходят только из наблюдения и эксперимента.

Этика менеджмента – система принципов и норм поведения людей (группы, организации) по отношению друг к другу и к обществу и их соблюдение в системе управления.

Эффективность менеджмента – достижение целей и задач управления на основе рационального использования ресурсов.

Эффективность системы – соотношение результатов функционирования системы с затратами на их достижение.